Организационное поведение в международном бизнесе

Тема 12. Организационное поведение
в международном бизнесе

11.1.Сущность международного бизнеса и международного менеджмента

Понятие «международный бизнес» стремительно ворвалось в нашу повседневную жизнь и стало ее частью, хотя до конца 1980-х годов его не существовало. Прежде внешнеэкономическая деятельность была привилегией государства, отдельных отраслей и немногих предприятий. Тогда слово «импортный» в применении к джинсам, обуви, косметике, музыкальным инструментам, бытовой технике означало незаурядный и качественный товар. Для подавляющего числа граждан СССР иностранные товары ассоциировались с такими словами, как «заграница», «дефицит», «очередь», «блат», «переплата».

На рубеже XX-XXI веков международный бизнес стал неотъемлемой частью мировой цивилизации. Его существенным признаком является «деловое взаимодействие частных фирм либо их подразделений, находящихся в различных странах» [1]. Цель такого бизнеса – получение выгоды от международных (межстрановых) деловых операций, которые в рамках национальных (страновых) границ являются невозможными либо неэффективными (малоэффективными).

Становление и интенсивное развитие международного бизнеса не могло не сказаться на сфере управления. Так был рожден особый вид менеджмента – международный. Целью международного менеджмента является поиск и реализация конкурентных преимуществ фирмы, организующей и ведущей бизнес с фирмами (гражданами) других стран и регионов мира, учитывая социально-культурные и иные особенности их развития.

11.2. Специфика формирования организационной культуры
многонациональной компании (МНК)

Более столетия назад известный российский историк Василий Осипович Ключевский (1841 – 1911) писал: «Голос, склад речи, манеры, прическа, платье, походка, все, что составляет физиономию и наружность человека, все это окна, через которые наблюдатели заглядывают в нас, в нашу душевную жизнь… Если исключить редких чудаков, мы обыкновенно стараемся окружить и выставить себя в лучшем виде, показаться себе самим и другим даже лучше, чем мы на самом деле… Во-первых, мы этим обнаруживаем стремление к самоусовершенствованию…, а во-вторых, мы хотим понравиться свету, произвести наилучшее впечатление на общество, т.е. выражаем уважение к людскому мнению, свидетельствуем почтение ближнему, следовательно, заботимся об умножении удобств и приятностей общежития, стараемся увеличить в нем количество приятных впечатлений» [2].

Уверен, что эти размышления не оставят равнодушными большинство моих юных и уже немолодых соотечественников, планирующих вести бизнес с представителями других стран и культур или же просто отправляющихся за рубеж (например, на отдых). В качестве важного дополнения хочу обратить внимание на специальную работу, излагающую основы кросскультурного менеджмента. Ее автор – Сергей Павлович Мясоедов[3] – напоминает нынешним и будущим менеджерам о двух «золотых правилах» и трех «НЕ» международного бизнеса:

Обобщая собственный опыт обучения и работы в США, Англии, Германии и Голландии, он настоятельно рекомендует следовать еще одному правилу, которое по-английски звучит так: «Try to be patient and tolerant» («Старайтесь быть терпеливыми и терпимыми!»)[4] Согласимся с этой мудростью. Она является универсальной и «работает» независимо от уровня (масштаба) делового общения.

Рекомендуемые материалы

А теперь поговорим о национальных культурах и традициях, которые следует учитывать молодым капитанам международного бизнеса. В том, что эта проблема не надумана, специалисты убедились в начале 1980-х годов, после опубликования результатов социологического исследования, проведенного под руководством нидерландского ученого Гирта Хофстеде (Geert Hofstede). В нем приняло участие более 115 тысяч сотрудников корпорации IBM из 40 государств.

В первоначальном варианте Г. Хофстеде выделил и раскрыл четыре параметра сравнительного анализа различных национальных и региональных культур[5]. Среди них:

· Дистанция власти (power distance), или степень неравенства граждан. Большая дистанция означает, что граждане нижних социальных ярусов воспринимают властные полномочия «верхов» как должное (например, Малайзия, Филиппины, Панама, Аргентина, Испания). Малая дистанция означает нацеленность на демократизм в отношениях и равенство в полномочиях (Дания, Австрия, Израиль, Канада, Австралия);

· Неприятие неопределенности (uncertainly avoidance) указывает на стремление людей избежать неопределенных ситуаций. В культурах с высокой степенью такого неприятия человек стремится к определенности и стабильности, всякие непредвиденные обстоятельства причиняют ему неудобства, порождают тревогу (Япония, Иран, Греция, Португалия, Уругвай). В культурах с низкими значениями параметра люди не испытывают стресса из-за неопределенности, изменчивости ситуации (Сингапур, Гонконг, Ямайка);

· Соотношение индивидуализма и коллективизма (individualism / collectivism) отражает человеческие предпочтения к свободе, самоопределению либо склонность к жестким социальным структурам, взаимному контролю и поддержке друг друга. Выраженный персонализм, индивидуалистические ценности присущи США, Канаде, Великобритании, Австрии, а коллективистские ценности – Мексике, Гватемале, Эквадору, Панаме;

· Соотношение мужественности и женственности (masculinity / femininity) иллюстрирует тенденции к поддержанию в обществе «мужских» (маскулинных) или «женских» (фемининных) стереотипов. Маскулинная культура ориентирована на материальный успех, достижения, героизм, жесткую конкуренцию (Япония, Австрия, Германия, Италия, Мексика, ЮАР), а фемининная – на качество жизни, межличностные отношения, гендерное равенство (Голландия, Скандинавские страны, Таиланд). (В качестве обобщения обратимся к таблице 15, содержащей оценку некоторых национальных культур по четырем основным параметрам.)

Впоследствии четырехфакторная модель культуры модель была дополнена. Сначала на основании исследований, проведенных в азиатских странах Майклом Бондом и его коллегами, в ней появился пятый элемент – фактор конфуцианского динамизма, выражающий отношение деловых культур к будущему. В одних странах люди и организации склонны к разработке долгосрочных программ (Южная Корея), а в других – к воплощению принципа «здесь и сейчас» (США) А вскоре появились и другие модели понимания культурных различий и взаимодействия с их носителями.

Таблица 15

Оценка национальных культур некоторых стран[6]

*) Примечание. По всем параметрам: 1 – это максимальная выраженность качества, а 10 – минимальная.

Еще один нидерландский ученый Фонс Тромпенаарс (Trompenaars) на основании данных, полученных у респондентов, представлявших 47 национальных культур, предложил схему дифференциации культур по трем параметрам: отношения к людям (взаимоотношения), ко времени и к природе[7].

Человеческие взаимоотношения, по Ф. Тромпенаарсу, определяются следующими континуумами:

· «Универсализм – партикуляризм» (правила и постоянство / взаимоотношения и гибкость);

· «Индивидуализм – коллективизм» (индивидуальная свобода и ответственность / групповые интересы и согласие);

· Нейтральность – аффективность» (объективность и беспристрастность / эмоции и чувства);

· «Специфичность – диффузность» (сфокусированное и узкое включение / полное вовлечение человека, например, в работу);

· «Достижения – предписания» (статус, заработанный собственным трудом / предписанный статус, например, должностью).

Отношение ко времени разделяет культуры на две группы: с последовательной и синхронной ориентацией. В культурах первого типа время рассматривается как серия уходящих безвозвратно событий. В культурах второго типа – как взаимосвязь прошлого, настоящего и будущего.

Отношение к природе дифференцирует национальные культуры, выделяя из них зависимые и независимые. Представители культур первого типа считают себя частью природы, осознают необходимость жить в гармонии с ней. Второй тип – «творцы» природы, полагающие, что могут контролировать состояние окружающей среды и управлять природными процессами[8].

Учет этих и других параметров дает возможность тщательно изучить культуру отдельного народа или региона. Располагая исходными данными, правильно интерпретируя и комбинируя их, современный менеджер может успешно применять кластерный анализ (см. таблицу 16).

Таблица 16

Пример кластеров стран на основании модели Ф. Тромпенаарса[9]

Моделирование межкультурных коммуникаций может существенно повысить шансы на успех в международном бизнесе. Впрочем, анализируя существующие модели, не следует впадать в крайность и забывать о том, что любая из них – это все-таки схема, абстракция. В каждой «чужой» стране мы встретим близких нам по духу, и в этом смысле «своих», как и наоборот: живя среди «своих» мы можем быть «чужими» для отдельных групп населения и граждан.

Говоря об отличительных чертах современной российской культуры, необходимо подчеркнуть, что она во многом продолжает оставаться такой, какой была в дореволюционный и советский период. Это культура с необязательным отношением элиты и рядовых граждан к существующим законам, культура эмоций и чувств, а не трезвого рассудка (с «зеленым змием» у нас всегда были проблемы, а в настоящее время ситуация без преувеличения катастрофическая), культура с высоким контекстом. Последняя черта, пожалуй, самая удаляющая россиян от международного бизнеса. Мы склонны мыслить «вывесками» (не замечая, что это «антибрэнды») и фетишизировать некоторые аспекты жизнедеятельности, как если бы являлись доисторическим народом: «Я – москвич», «Выпускник МГУ» («Бауманки», «Плешки», «Щуки»), «Живу на Кутузовском» («Арбате», «Рублевке», «Мосфильмовской»).

Конечно, умеренное «хвастовство» свойственно многим нациям и вполне приемлемо в бизнесе. Однако в России, где «связи» по-прежнему могущественны, граждане еще не скоро смогут без преувеличения сказать: «I’m self-made man». Добиться успеха благодаря собственным способностям и усилиям у нас очень сложно. Остается добавить, что так было всегда.

Отечественная культура ни плоха и ни хороша. Как и любая другая культура, она такова, как есть. Но этот тезис сохраняет право на жизнь до тех пор, пока мы не вступаем в общение с представителем другой культуры. И здесь нужно помнить о своих болезнях и постараться от них избавиться. Прислушаемся к голосу Петра Яковлевича Чаадаева, который 1 декабря 1829 года написал: «Мы растем, но не созреваем; движемся вперед, но по кривой линии, то есть по такой, которая не ведет к цели. Мы подобны тем детям, которых не приучили мыслить самостоятельно; в период зрелости у них не оказывается ничего своего. В наших головах … все шатко и неполно. Мне кажется даже, что в нашем взгляде есть какая-то странная неопределенность, что-то холодное и неуверенное, напоминающее отчасти физиономию тех народов, которые стоят на низших ступенях социальной лестницы. В чужих странах, особенно на юге, где физиономии так выразительны и оживленны, не раз, сравнивая лица моих соотечественников с лицами туземцев, я поражался этой немотой наших лиц» [10].

11.3. Особенности отбора и мотивации персонала МНК

Стратегия управления трудовым коллективом, зрелость которого определяется ступенями роста и соответствующими терминами («кадры», «персонал», «человеческие ресурсы» и «человеческий капитал»[11]), является универсальной. Независимо от специфики фирмы и конкретных обстоятельств менеджеры реализуют стандартные «пакеты» социально-управленческих функций. Каждый такой набор включает:

· анализ будущей деятельности (сбор и систематизация необходимой информации, оценка ситуации, описание работы);

· подбор (привлечение) соискателей;

· отбор сотрудников;

· процессы социализации и адаптации;

· обучение;

· карьерный рост;

· оценку работы;

· вознаграждение (как способ мотивации).

На этом, пожалуй, основные сходства между сотнями тысяч современных фирм заканчиваются. Практика управления, т.е. совокупность реальных внутрифирменных процедур, обеспечивающих движение организаций в заданном направлении и по определенной траектории, индивидуализирует их на рынке – национальном и, тем более, международном.

В отличие от национальных компаний главной кадровой проблемой МНК является оптимальное сочетание возможностей внутреннего и внешнего рекрутинга, трех источников комплектования организации рабочей силой. Такими источниками выступают:

1) граждане «материнской» страны, в которой размещается штаб-квартира организации (parent country nationals – PCN);

2) граждане «принимающей» страны, в которой создано дочернее отделение фирмы, или местное население (host country nationals – HCN);

3) граждане третьих стран (third country nationals – TCN)[12].

Многолетний опыт функционирования МНК свидетельствует, что для экспансии в мировом масштабе успешно применяются четыре кадровые парадигмы: этноцентризм, полицентризм, геоцентризм и региоцентризм.

Этноцентризм – убеждение в целесообразности использования на ключевых постах в зарубежных «дочках» исключительно «своих» сотрудников. Такой подход оправдан на начальном этапе создания дочерних отделений фирмы, при дефиците квалифицированных специалистов в стране пребывания, в периоды реструктуризации и диверсификации. Однако профессионалы из числа PCN, откомандированные в другую страну, обходятся фирме значительно дороже, чем граждане иных категорий.

Полицентризм – противоположный подход, основанный на доверии местным руководителям, знающим национальный рынок, особенности менталитета, внутренней и внешней политики своего государства.

Геоцентризм – решения о назначение на высшие и средние управленческие должности обусловлены в основном уровнем квалификации работника. Ставка на профессиональную компетентность как главное условие деловой карьеры, способна решить многие проблемы. (Одна из них связана с делением сотрудников МНК на «своих» и «чужих» по многочисленным признакам: национальному, гендерному, возрастному.) Данный подход помогает эффективно преодолевать субъективизм, семейственность, клановость.

Резонный вопрос: «А каковы главные минусы геоцентризма?» Ответ дать нетрудно: «Немногие руководители стремятся к объективности». Назначения тех, кто оказывается в нужное время и в нужном месте, кто всегда под рукой, стары, как мир. Не нужно долгих и трудоемких процедур отбора, рейтингов, экспертиз. Самоуверенный руководитель рассуждает, что «свой» не подведет, а чужой – это «кот в мешке».

Региоцентризм – комбинированный подход. Выбор одной из парадигм в качестве тоники[13] управленческого трезвучия влияют конкретные условия страны или группы стран, культуры которых имеют сходства.

Наглядно представление о взаимосвязи парадигм управления многонациональными коллективами дает матрица «Национальная культура / Корпоративная культура»:

Рис. 52. Матрица «Национальная культура / корпоративная культура»
(основные парадигмы рекрутинга в МНК)[14]

Процедуры стимулирования и мотивации сотрудников МНК, как и другие аспекты кадрового менеджмента, отличаются в различных странах и регионах мира. Принято считать, что ведущим мотивом профессиональной деятельности работника выступает денежное вознаграждение. И это правда. Между тем, как показывают результаты социологических исследований, удельный вес материальных стимулов в мотивационном комплексе варьируется в пределах 25 – 50% . Не более.

Какие иные выгоды стремится иметь работник за счет принадлежности к организации? На вопрос отвечают специалисты: «Интерес самой работы, творчество. Привлекательность социальных контактов («На других посмотреть и себя показать»). Общественная значимость, признание в обществе и т.п.». Если при найме японцев ставка на высокую оплату труда увенчается успехом в каждом втором случае, то в ситуации с американцами и голландцами вероятность благоприятного исхода снизится до трети или четверти (см. таблицу 17).

Таблица 17

Основные мотивы профессиональной деятельности
в некоторых странах мира[15]

Таким образом, международный бизнес и международный менеджмент являются чрезвычайно сложными и одновременно перспективными сферами профессиональной деятельности. Расширение границ функционирования организации и выход ее на мировой рынок требует перестройки всей системы управления с учетом особенностей национальных и региональных культур, а также стандартов ведения бизнеса в странах пребывания. На передний план проблем внутрифирменного управления МНК выдвигается умение руководителей всех уровней формировать интернациональный трудовой коллектив и гибко мотивировать сотрудников организации, используя для этого различные «пакеты» программ и отдельные методы и средства (Приложение 7).

Подробнее см.: 9, 10-12, 15.

[1] Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С., Майзель А.И. Международный менеджмент. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2005. С.11.

[2] Цит. по: Кулаченко С.И., Козеко Т.В., Леднева Г.П. Тысяча и одно правило хорошего тона, или Деловой тон для человека делового, и не только … – Минск: Полымя, 1995. С.45.

[3] Доктор социологических наук, профессор, ректор Института бизнеса и делового администрирования (ИБДА) Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

[4] Мясоедов С.П. Основы кросскультурного менеджмента: Как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учебное пособие. – М.: Дело, 2003. С.15-17.

[5] Hofstede G. Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values. – Beverly Hills (CA): Sage Publications, 1980.

[6] См.: Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2002. С.129. Мясоедов С.П. Основы кросскультурного менеджмента: Как вести бизнес с представителями других стран и культур. 141-142.

[7] Trompenaars F. Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Business. – London: Nicholas Brealey Publishing, 1993.

[8] См. подробнее: Мясоедов С.П. Основы кросскультурного менеджмента: Как вести бизнес с представителями других стран и культур. С.145-165; Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. С.76-78.

[9] Там же. С.78.

Информация в лекции "15 Условный оператор" поможет Вам.

[10] Чаадаев П.Я. Статьи и письма. – 2-е изд., доп. – М.: Современник, 1989. С.44,46.

[11] См. матрицу А.И. Кочетковой (рис. 50).

[12] Для обозначения неместных граждан (PCN и TCN) часто используют обобщающий термин «экспатрианты» (от лат. ex – из + patria – родина).

[13] Тоника (от франц. note tonique, букв. тоническая нота, главный звук лада) – основной тон и основной аккорд тональности, по которому она получает название (например, до мажор и до минор и т.д.). Начинающим менеджерам следует знать, а более опытным – не забывать о том, что в музыкальном фольклоре различных народов мира с древнейших времен известна звуковая система, содержащая не 7 «привычных», а лишь 5 звуков (ступеней) в пределах октавы. Пентатоника (от греч. πευτε – пять и τουος – напряжение, тон) свойственна музыке азиатских стран (китайской, японской, вьетнамской), а в России – татарской, башкирской, марийской.

[14] Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С., Майзель А.И. Международный менеджмент. C.516.

[15] Там же. С.523.