Диссертация (Методология создания исполняемой модели и системы управления бизнес-процессами), страница 8

Стоимость новых ИТ систем постоянно возрастает, но это не гарантирует предприятия отпровалов при их внедрении. Примечательно, что именно бизнес-процессы часто оказываютсяпричиной проблем, возникающих при внедрении ИТ средств автоматизации. Рассмотрим статистку результатов внедрения современных корпоративных информационных систем (КИС),проанализируем мировой и российский опыт. Нашей задачей будет выявить роль моделей процессов, лежащих в основе КИС, на успех внедрения средств автоматизации.В 1995 г.

ассоциация Standish Group опубликовала пугающую статистику провалов привнедрении КИС в США [20]. Авторы классифицируют проект по внедрению как успешный, если минимальный требуемый объем функциональности был реализован в запланированное время и за предусмотренные средства. При этом не анализировались другие важные характеристики, например, степень управления рисками или способность адаптировать КИС под грядущиеизменения условий бизнеса. Согласно полученным данным, в 1994 году только 16.2% проектовбыли признаны успешными — внедрены в назначенное время и без существенного превышениябюджета, но при этом, некоторая часть не в полном объёме. Ещё 52.7% проектов выбились израсписания и превысили сметную стоимость более чем на 189%, при этом потери из-за неполноты внедрения и косвенные потери не учитывались.

Остальные 31.1% проектов были прекращены и не доведены до конца, а вложения списаны и потеряны, как показано на рисунке 1.2.Для проектов крупных компаний соотношение первоначально запланированной и внедрённойфункциональности составляет 42%, а для компаний малого и среднего бизнеса соотношениедостигает 78%.

Если принять во внимание, что в 1994 г. объем затрат на внедрение ИС в СШАоценивался в 250 миллиардов долларов, то получается, что $81 миллиард был потрачен на проекты, которые были прекращены и деньги потеряны, ещё $59 миллиард были потрачены из-запревышения бюджета. Авторы опросили более чем 5000 руководителей проектов, проводившихся за прошедшее десятилетие, зафиксировали случаи провалов, превышения бюджета, невыполнения задач в срок и т.д.

Отмечается, что, хотя ситуация в целом улучшалась и к 2009 году число успешных проектов возросло почти вдвое, достигнув 32%, ситуация все равно остаётся пугающей. Число прекращённых проектов остался на уровне 24%, а превышенных по бюджету и времени — 44%. Авторы задают риторический вопрос, смог бы быть коммерческиуспешным производитель, например, автомобилей, если только 32% его продукции выпускалось успешно, а остальная с превышением бюджета и сроков? Ответ очевиден — конечно, нет.2960535055534946464440403130203327262824231816394332292842373519522118Успешные (%)29281719Спорные (%)Провальные (%)1001994 г.1996 г.1998 г.2000 г.2004 г.2006 г.2009 г.2010 г.2012 г.2014 г.2015 г.Рисунок 1.3 - Статистика внедрения КИСИсточник: составлено автором по материалам [20]Аналогичные данные приводятся в отчёте фирмы Forrester [21] — приблизительно однатреть респондентов оказалась не удовлетворена временем реализации проекта внедрения КИС,такое же количество опрошенных сообщали о своей неудовлетворённости функционалом разработанного ПО, причём одна пятая часть жаловались на оба фактора сразу.

В России точнойстатистики внедрения ИС не ведётся, однако по косвенным данным ситуация в целом остаётсятакой же, как и на мировом рынке, а может быть даже и хуже [22]. Один из главных выводов,которые делают исследователи, существует разрыв между ожиданиями бизнеса и реальной достигнутой функциональностью КИС.Авторы цитированных выше отчётов выделяют две главные причины столь высокогоуровня неудач проектов внедрения КИС: недостаточную спецификацию всех деталей на стадиипроектирования и попытки внести изменения в проект на этапе исполнения.

Они сравниваютпроекты, например, в строительстве и внедрения КИС. В строительстве все проектные нормыспецифицируются до мельчайших деталей на этапе проектирования, разрабатываются максимально подробные чертежи, определяется технология изготовления, выбираются используемыематериалы, по ходу проекта никакие изменения не допускаются, отклонения пресекаются, замены запрещены. Напротив, при внедрении ИС начальный проект делается достаточно поверхностно, детализация решения обычно осуществляется на этапе реализации, требования меняются как заказчиком, так и исполнителем.

Неудивительно, что такое количество внедрений КИСзавершается провалом. Этот результат можно интерпретировать как недостаточное качествомоделей, лежащих в основе проектируемых систем. Проблема может заключаться в недостоверности или неадекватности этих моделей, их недостаточной точности.

Мы делаем предположение, что разрыв между потребностями бизнеса и возможностями ИТ на основе новых технологий, реализовать эти потребности, связан с неадекватностью моделей бизнес-процессов целям их создания. Именно методы описания и способы реализации бизнес-процессов являютсяключевым фактором успеха внедрения ИС, проведения реинжиниринга бизнес-процессовСовременная методология разработки ИТ предлагает отойти от каскадной модели выполненияработ, в которой жёстко зафиксированы фазы выполнения всех работ, и перейти к спиральной моде-30ли разработки [23] и гибкой методологии управления проектами SCRUM [24]. Этот подход направлен на уменьшение вреда, наносимого частыми изменениями, вносимыми в проект на стадии проектирования.

Таким образом, он предлагает бороться не с главной причиной, а её последствиями.Индустрия ИТ пытается найти решение существующих проблем. Что бы объяснить заказчикам причины неудач и найти решение проблем, возникающих при внедрении ИС, разработчики постоянно изменяют парадигму применения бизнес-процессов. В доказательство рассмотрим ретроспективу подходов к использованию бизнес-процессов, сменявшихся за последнеедесятилетия: реинжиниринг бизнес-процессов [25], лучшие практики [26], сейчас панацеейобъявили управление бизнес-процессами [27].Реинжиниринг бизнес-процессовМ. Хаммер и Д. Чампи совершенно правильно поставили цель радикально переосмыслитьперепроектировать бизнес-процессы компании, однако они не ставили задачу разработки методологии моделирования бизнес-процессов [5]. В реинжиниринге описание бизнес-процессовпроводится с целью дальнейшей реорганизации.

Для этого необходимо понять, как исполняетсяпроцесс, поэтому достаточно ограничиться его укрупнённым описанием. Чем детальнее описание, тем сложнее оно становится для восприятия, понимания и дальнейшего согласования, поэтому многие аналитики предпочитают опускать детали, зачастую достаточно важные, ограничиваются показом только самых вероятных сценариев, опускают редкие маршруты и исключительные ситуации.

Такие модели следует называть аналитическими, они кажутся простыми ипонятными. Однако простота обманчива, разработчикам ИТ систем приходится повторно собирать пропущенные сведения, причём их представление о процессе может существенно отличаться от взглядов аналитика. Часто, обнаружив несоответствие модели процесса требованиямзаказчика, разработчики вносят соответствующие изменения прямо в программный код и некорректируют соответствующую модель процесса. В результате этого модель быстро теряетсвою актуальность. Итак, первое противоречие заключается в недостаточной полноте описаниявсех сценариев исполнения и неадекватной глубине декомпозиции процесса.Но даже в тех случаях, когда существуют качественные модели, описывающие процессыкомпании, разработчики часто ИС проектируют функционально-ориентированные средства автоматизации. Вспомним многочисленные примеры внедрения различных ИС, которые начинались с описания процессов, а заканчивались автоматизацией бухгалтерии, склада или отделакадров.

При этом происходит чудовищная подмена понятий — вместо «ломки границ междуфункциональными подразделениями», к чему нас призывают М. Хаммер и Дж. Чампи [5],функциональная автоматизация возводит крепостные стены вокруг этих подразделений. Такимобразом, на лицо второе противоречие между целью и средствами её достижения.31По мнению Г.

Смита и П. Фингара, реинжиниринг предприятия не предложил реальногорешения экономических проблем, коммерциализировался, перестал быть привлекательным длябизнеса, ассоциируется с жёсткой экономией и побочными эффектами сокращения организационной структуры [28].

Часто консультанты по реинжинирингу подменяют трансформацию бизнес-процессов на внедрение дорогостоящих информационных систем планирования ресурсовпредприятия (enterprise resource planning — ERP), в которых т.н. процессы «лучших практик»заложены на уровне программного кода и могут быть лишь немного изменены путём настроек.Недопустимо подменять цель по улучшению управляемости предприятия его автоматизацией. Хотя реинжиниринг уделяет много внимания показателям процесса, он обходит молчанием вопрос управления этими показателями.

Реинжиниринг рассматривается как однократныйакт по улучшению показателей, но не как постоянная деятельность по поддержанию показателей в норме. ИТ системы, где автоматизация оказалась впереди управления, страдают от однобокости, позволяя контролировать только ограниченный набор метрик. Они не годятся для целей операционного управления, хотя именно оно обеспечит огромный потенциал повышенияэффективности.

Идеи реинжиниринга являются абсолютно правильными, но их оказалось недостаточно, чтобы решить наболевшие практические проблемы. Полезным инструментом сталоприменение лучших практик.Лучшие практикиОсознав, что в отсутствии методологии моделирования создать качественное описание работы компании, не удаётся, лидеры индустрии ПО предложили отказаться от настройки программы под процессы заказчика, а вместо этого организовывать работу заказчика в соответствии с заранее созданными и запрограммированными моделями бизнес-процессов передовогоопыта. Лучшая практика — это формализация уникального успешного практического опыта сцелью повторного его использования в аналогичных ситуациях [26]. Таким образом, лучшиепрактики в корне изменили парадигму работы с бизнес-процессами.

Раньше разработчики создавали ПО индивидуально для каждого заказчика в отдельности, теперь они зашивают процессы в ИС, делая их неотделимыми от программного кода, предлагая заказчику подстраиваться под процессы. Как считают авторы исследования, проведённого в университете Людвигсхафена [29], опросившие 192 ИТ руководителей предприятий, внедрявших ERP SAP, этот подход помог сократить время реализации проекта на 22%, так что в среднем оно составило 12 месяцев, стоимость внедрения уменьшилась на 20%, совокупная стоимость владения на 11%, ариски на 71%.