Диссертация (1152223), страница 9
Текст из файла (страница 9)
Примечательно, что только 40% опрошенных высказали удовлетворение функциональностью, реализованной в ИС, остальным потребовались изменения.В исследовании Panorama Consulting отмечается, что в отдельных сферах бизнеса, напри-32мер в области управления кадрами, использование «чужих» лучших практик оправдано, однаков большинстве случаев, внедряя передовой опыт, компания рискует потерять свои конкурентные преимущества [30]. Предприятия, безоглядно внедряющие чужие процессы, рискуют погрязнуть в трудоёмкой и тяжёлой работе по собственной реорганизации. По данным этого исследования, как показано на рисунке 1.4, почти 90% респондентов меняли процессы лучшихпрактик, зашитые в купленные ими корпоративные информационные системы.
При этом былопроанализировано отношение организаций, внедряющих КИС, к собственным бизнеспроцессам. Установлено, что 38% брали за основу процессы лучших практик, реализованные вкорпоративных информационных системах и подстраивали под них свои процессы; 21% респондентов не заостряли внимания на бизнес-процессах, не считали их критическим факторомуспеха внедрения; 29% респондентов пытались настроить корпоративные информационные системы на собственные бизнес-процессы; наконец 12% опрошенных полагали, что их собственные процессы представляют для них существенную ценность и выбирали такие ИТ системы,которые бы позволили гибко настраивать процессы. Таким образом, предприятие, внедряющееИТ, должно сначала сделать выбор, как оно планирует развивать далее свои процессы, и толькопосле этого следует переходить к выбору системы и методики внедрения.% участников опроса12%38%Заменяли свои бизнес -процессы напроцессы лучших практик КИС (38%)Не фокусировали внимания на своихбизнес-процессах, не считая ихкритическим фактором успеха (21%)Пытались насторить КИС на свои бизнес процессы (29%)29%21%Выбирали подходящую КИС длясуществующих бизнес -процессов (12%)Рисунок 1.4 - Подстраивать процессы под КИС или КИС под процессыИсточник: составлено автором по материалам [30].К.Г.
Скрипкин отмечает, что бизнес-процессы, которые рассматриваются как лучшиепрактики, могут опираться на сложную систему комплементарных практик конкретного предприятия. Если на внедряющем предприятии эти практики отсутствуют, перенос процесса можетпривести к плохим результатам, а попытка перенести все комплементарные практики предприятия-лидера может привести к усложнению проекта [31].Будем разделять понятия лучшие практики и стандартизацию процесса. Ф.
Тейлор сформулировал положение, что «среди всего многообразия методов и инструментов, используемых вкаждый момент, всегда есть один метод или инструмент, который работает быстрее и лучшеостальных» [32]. Как отметил М. Имаи — «невозможно заниматься совершенствованием процесса, пока он не стандартизован, иначе любое усовершенствование будет представлять собой ещёодин вариант исполнения процесса, который иногда используется, но большей частью выпуска-33ется из вида» [33].
Стандартизация — это выбор из всего многообразия методов исполнения работ компании такого способа, который наиболее оптимально соответствует потребностям данного предприятия. Однако остаётся вопросом, кто и на основании каких критериев оценивает качество процессов лучших практик? Достаточно сложно ответить на вопрос, насколько способ достижения цели, оказавшийся эффективным в одном месте, будет столь же эффективным в другом? Термин лучшие практики «намекает» на теоретическое обоснование, практическую апробацию, наличие «знака качества» [31], что неверно, поскольку они реализуют представление конкретного разработчика о том, как наиболее эффективно исполнять бизнес-процессы [34].Следует разделять лучшие практики и справочные модели процесса [35].
Последняя представляет собой «идеальный» взгляд на деятельность организации. Две компании, работающие водной сфере бизнеса, выполняют одинаковые наборы действий, однако очерёдность операций вних может отличаться, поскольку предприятия обладают различной организационной структурой, производственной культурой и т.д. Справочная модель есть каталог функций, иерархически организованный справочник работ, в котором перечислены все действия, выполняемыесубъектами.
Имея «полный» набор функций, можно скомпоновать систему, применяя повторноиспользуемые компоненты.Из сказанного можно сделать два вывода: не следует отказываться от лучших практик выполнения процессов, но и не следует слепо копировать этот опыт, бездумно переносить его надругую компанию. Анализ чужого передового опыта и оценка его применимости в данной ситуации опыта есть главнейшие задачи реинжиниринга. Но, как было отмечено выше, работа поулучшению процессов должна стать постоянной и непрерывной. Поскольку лучшие практикине стали панацеей от проблем внедрения КИС, вендоры предложили новую парадигму, онаназывается управление бизнес-процессами [36].Управление бизнес-процессамиМ. Хаммер определяет управление бизнес-процессами как систематическую деятельность,осуществляемую в интересах заказчика, направленную на повышение эффективности предприятия, осуществляемую посредством улучшения сквозных процессов этого предприятия [37].Сосредоточив внимание на проектировании сквозных процессов, которые пронизывают всёпредприятие «ортогонально» его организационной структуре и выходят за его границы, можносократить накладные расходы, связанные с деятельностью, которая не добавляет ценность, ноувеличивает стоимость.
Теоретические основы нового направления он видит в трудах Э. Деминга [49] и У. Шухарда [322] по методам управления качеством и в собственных работах в области реинжиниринга. Отличительной особенностью управления бизнес-процессами он выделяет то, что решения по изменению модели процесса принимаются по результатам объективно-34го сравнения запланированных и измеренных показателей деятельности предприятия, а не наосновании субъективных предположений аналитика. Если результаты работы процесса не соответствуют ожиданиям, то расхождения могут быть связаны с недостатками модели и с ошибками периода исполнения.
При этом М. Хаммер не исследует влияние ошибок исполнения, сосредотачивая все своё внимание только на изменениях модели процесса, выполняемых с цельюулучшить способ исполнения работы. Поэтому большинство его последователей рассматривают управление бизнес-процессами исключительно как улучшение модели процесса, сужая, таким образом, возможности управления, о чем мы подробнее поговорим ниже.Хотя М. Хаммер отмечает важную роль ИТ в управлении бизнес-процессами, он не смешивает его с автоматизацией, называя его комплексной системой преобразования операционной деятельности предприятиям [37], однако он не раскрывает, в чем суть комплексности,предлагаемого им преобразования, так что этот вопрос требует дополнительного исследования.Сегодня во всем мире наблюдается активный интерес к процессному управлению с использованием BPMS — систем управления бизнес-процессами (СУБП).Исследовательский центр Gartner определяет управление бизнес-процессами [38] как (а)ИТ технологию моделеориентированной разработки процессно-ориентированных систем автоматизации предприятий с замкнутым циклом моделирования, исполнения, анализа и изменениямодели процесса; (б) как управленческую концепцию непрерывного улучшения бизнеспроцессов, направленную на повышение эффективности, производительности и качества этихпроцессов.В качестве основного бизнес преимущества СУБП выделяют моделеориентированнуюразработку ИТ систем на основе исполняемых моделей, в которых машинный код генерируетсянепосредственно из графической модели, что исключает необходимость привлечения программистов и специалистов разработчиков [39].
Считается, что визуальная модель, лежащая в основе ИТ приложения, окажется одинаково понятна бизнес менеджеру и ИТ разработчику, позволит сократить разрыв между потребностями бизнеса и их реализацией в информационных системах, ускорит реакцию на изменения в бизнес среде предприятия и сократит стоимость владения ИТ системой, что, в конечном счёте, благоприятно скажется на экономических результатах деятельности предприятия.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
