Диссертация (Формирование и развитие отношений клиентоориентированной компании), страница 27

[цитата респондента].Так как большинство встреч ничего не решают, в целях экономии времении сил можно вести коммуникации через электронную почту при наличиитакой возможности. Это представляется достаточно разумным, еслиучесть, что упущенная выгода от срыва сделки в данном случае невелика.[цитата респондента].Второй момент – тщательная подготовка к проведению переговоров, сборинформации о компании, ее структуре, схеме принятия решений и т.д.«Если клиент как раз государственного типа, то тут, безусловно, важнообязательно собрать информацию предварительно о том, какова структура,кто на кого влияет и так далее.

И там очень важны личныекоммуникации». [цитата респондента]159Пытаясь если не ускорить процесс, то хотя бы снизить риски принятиянегативного решения поставщики могут продолжать работать в рамкахстандартной процедуры и пытаться одновременно контактировать на болеевысоких уровнях иерархии. «Лично я в работе с этими компаниями идусразу с двух сторон: со стороны генерального директора или председателясовета директоров и снизу – через специалиста отдела продаж, начальникаотдела продаж. Чтобы где-то может быть все в итоге поняли, о чем мыговорим, какую схему предлагаем, какую пользу можно извлечь изсотрудничества с нами». [цитата респондента]Наиболее результативным и надежным вариантом является наличие«своего» человека в структуре, «который будет заниматься промоушеном,пиаром и лоббированием именно твоих интересов и интересов твоейкомпании.

Без этого вряд ли что-либо получится. И конечно с этимчеловеком нужно выстраивать личные взаимоотношения, всячески холитьи лелеять эту конкретную персону. Которая за руку тебя возьмет ипоможет и со всеми договорится, тебе сделает твою продажу».

[цитатареспондента]«Малый бизнес»Данныйсегментразнообразныенаиболеевидымногочисленныйкомпаний,которыеивключаеттребуютвсебяспецифическогообращения, опыт работы с такими клиентами наиболее сложно обобщить иструктурировать.Компании малого бизнеса не входят в целевуюаудиторию ряда респондентов. Этот вид компаний в подавляющембольшинстве случаев характеризуется наличием четко определенногоцентра принятия решений – это собственник, который, как правило,является ген. директором фирмы. Такие компании обладают наибольшей160гибкостью в принятии решений и значительные перспективы развития.«…Ну если в частной компании разумный владелец, то эта компанияимеет шанс стать быстрорастущей российской компанией».

[цитатареспондента]Для построения устойчивых отношенийс частной компанией важнеевсего найти контакт с этим ЛПР, адаптироваться к его стилю. «Если тыпоймешь его философию и подстроишься под нее, то тебе повезет».[цитата респондента]«Ну для … компаний частных мы будем говорить о том, что наиболееважные компетенции – это все-таки эффективная коммуникация». [цитатареспондента]Важными являются не только деловые предпочтения владельца бизнеса,его стиль принятия решений, «но и его личные интересы.

И может бытьзнать его привычки, хобби, о чем поговорить и так далее. Иначе говоря,фокус на владельца». [цитата респондента]. Если же переговоры с собственником компании ни к чему не привели,дальнейшие усилия практически бесполезны: «все равно, уже никогда ни скем не договоришься. Если только он это не делегирует кому-то –принятиерешений,нокакправило,дажееслионделегирует,окончательную точку то ставит он. Если он тебя запомнил как неудачника,то точка поставлена не будет, галочка не ….

Не проэпрувит». [цитатареспондента]Несмотря на наличие четко определенного ЛПР, с представителями малогобизнеса бывает сложно иметь дело, особенно когда у них не хватаетделового опыта или знаний конкретного рынка. Такой руководительпытается снижать издержки, но не до конца понимая процесс, экономит нена том. Рациональные доводы поставщиков в этом случае оказываются161практически бесполезны. «Даже готовы подсказать, как добиться успеха,поставив четкую статистику на предприятии.Год бьемся, все «побарабану». [цитата респондента]Достаточно большой проблемой малого бизнеса является делегированиеполномочий. Проведя делегирование (часто наняв соответствующегоспециалиста) собственник перекрывает прямой канал коммуникации,однакопринятиерешенийоставляетзасобой,частонивелируяпредварительные усилия этого специалиста.

«Мы часто сталкиваемся, чтохозяин берет на работу толкового, разумного, образованного маркетолога,но этот маркетолог не может с владельцем договориться, донести до неговажные вещи. Мы напрямую зайти к владельцу не можем, потому что какже он будет встречаться, если у него есть маркетолог.

И соответственно унас коллапс возникает. Маркетолог понимает, что то, что клиент выбрал –это чушь, так нельзя выстраивать стратегию». [цитата респондента]Возможным решением является проведение переговоров в расширенномсоставе под предлогом обсуждения важных, стратегических вопросов.Развитие долгосрочных отношений с компаниями малого бизнеса являетсяключом для входа на определенные сегменты рынка: «Купля-продажа, какпроисходит во всем мире, не играет в России никой роли, потому чтовопрос именно в развитии. Я могу сказать, что иногда человеку, которыйприходит из Финляндию в России мало видит возможностей для бизнеса.У него нет понимания этой культуры и понятия, как это все сделать. Этопроцесс двусторонний». [цитата респондента]. Тем не менее здесь есть определенный парадокс: партнёрские отношенияпредусматривают долгосрочное развитие, а для частного бизнеса этодалеко не первоочередная задача: «однозначно для частных компаний ималого бизнеса стратегический менеджмент как таковой – достаточнозаоблачное понятие».

[цитата респондента]162«Иностранные компании»Иностранные компании являются наиболее структурированным видомклиентов, обладают устойчивой и эффективной корпоративной культуройи отлаженными процедурами. Их опыт работы на российском рынке(возможно небольшой) дополняется обширными знаниями о европейскихрынках и опытом глобальной конкуренции. Этот тип компаний-клиентовтакже характеризуется наибольшей дисциплинированностью в планесоблюдения договорных отношений и регламентацией всех процессов. Этообуславливается не только корпоративной культурой или традициями, но истрогими требованиями систем менеджмента качества (напр. ISO).

Такойпрагматизм полезен поставщику - «Иностранные, международные – с нимиработать с одной стороны проще, потому что у них четкие постановкизадач и целей и они четко знаю, чего хотят». [цитата респондента]. Ещеодна характеристика, которая выгодно отличает иностранных клиентов отмногих российских – это полный отказ от практики серых схем и откатов.От поставщиков требуется четкое обоснование собственной надежности,качества продукции и т.д. Опираясь на опыт успешного использованиясобственных деловых практик, иностранные партнеры склонны требоватьисключительного уровня доверия, что является для них ключом кпостроениюотношений.«Дляиностранныхкомпаний:нужнобезоговорочно верить им, тогда отношения будут «Во!».

Они будутлюбить тебя и впаривать все, что возможно. А когда мы им продаем, оченьважна регламентация отношений, четкое доказательство качества твоеготовара.» [цитата респондента].Однако, большой деловой опыт в сочетании с излишней формализацией иуверенностью в собственной правотезачастую приводят и к рядунегативных моментов в процессе построения отношений.163Многие иностранные партнеры в процессе переговоров ориентируютсяисключительнонасобственныеспособыведениядел,проявляютизлишнюю жесткость и не ориентируются на развитие долгосрочныхотношений.

«У представителей иностранных компаний другая культура, сними сложнее завязывать отношения, т.к. они не ориентированы на это ичасто занимают жесткую позицию». [цитата респондента]. Большой опытработы и знание европейских рынков также приводит к значительномуснижениювниманиякпотребностямроссийскихклиентов.Этонаблюдается как на потребительском рынке, так и на B2B. Часто бываютуверены в своей правоте и превосходстве собственного товара, к мнениюпотребителей относятся достаточно пренебрежительно в России. Такаяуверенность в себе и отсутствие знаний о российском рынке становитсязначительным препятствием при налаживании отношений с российскимиклиентами.

«….Иностранные очень часто не понимают, как работаем мы.Есть свод законов, которые очень консервативны и бывает очень тяжелонайти компромисс. Например, была компания, с которой мы полгода велипереговоры о качестве продукции, пока их региональный представительсюда не приехал и они сами не поняли обстановку. То есть на нашемрынке их не знают, а они очень консервативны» [цитата респондента].Различия в деловой культуре, в частности в практике ведения переговоров,также вызывают ряд проблем, например, отсутствие на встрече «теплой идоверительной атмосферы», которую большинство респондентов отметилов качестве очень важной составляющей успешных переговоров.

«У меняуспешно проходят переговоры, когда человек понимает, что я такой же,как он, и нет снобизма западного. В их понимании – это классикапереговоров, а в нашем понимании – это высокомерие. Это может несработать, потому что помешает людям выйти на одну волну». [цитатареспондента].164Наиболее сложно строить отношения с иностранными клиентами, когда теорганизуют здесь российское представительство.