Диссертация (Формирование и развитие отношений клиентоориентированной компании), страница 26

Для каких клиентов компания готова идти на уступки в процессе переговоров идальнейшей работы?6. Какие привилегии для клиентов возникают по результатам оценки? Какиепринципы работы используются по отношению к каждой группе?7. Что делает компания, когда клиента не устраивает качество/некоторыехарактеристики продукта/сроки поставки товара.

Как это зависит от типаклиентов?8. Осуществляет ли компания маркетинговые исследования (своими силами,аутсорсинг, покупка исследований рынка)? Если да, то с какой периодичностью?9. Как осуществляется обратная связь? Как используется информация о клиентах, вкакие подразделения компании передается такая информация (маркетинг,производство, НИОКР, логистика …)?10. Какова система дистрибуции в компании? Позволяет ли существующая системадистрибуции эффективно собирать информацию о клиентах/обратную связь?11. Оценивается ли в компании удовлетворенность клиентов? Какие для этогоиспользуются методы и показатели?152Приложение 4Профиль респондентов в исследовании компетенций, необходимых для ориентации наклиента (Финтра, 2010)1.

Сферы деятельности, которые представляют участники:Производство (включая сельское хозяйство)Бизнес-услуги (включая. ИТ)Кол-во В %8 32,0%11 44,0%Другое (включая оптовую торговлю, строительство, сервис)2. ПозицияТоп-менеджерМенеджер (включая key account manager)Другие3. Опыт работы с клиентамименее 10 летболее 10 летСредняя продолжительность4. СтранаРоссияИностранцы6 24,0%19 76,0%3 12,0%3 12,0%2 8,0%23 92,0%15,02в том числе финны15312 48,0%13 52,0%12 48,0%Приложение 5Разрывы в компетенциях и направления развития:“Business communication Skills”:•Influencing and arguing (convincing) (1,32)21•Creating an effective communication system with the customer (1,28)•Providing Feedback (1,27)•Understanding verbal and non-verbal communication style of customer (1,23)“Leadership and Management”:•Managing sales/customer service teams (1,27)•Motivating sales /customer service personnel (1,25)•Time management (1,23)•Managing effectively Sales process/customer service process (1,23)•Effective decision making concerning deals and contracts (1,21)•Effective decision making concerning pricing and discounts (1,21)“Sales and Marketing:•Sales negotiations (1,20)•Maintaining customer relationship (1,20)“Strategic Management”:•Introducing customers needs and expectations to business processes (1,34)•Key performance indicators including customer satisfaction (or similarinformation) (1,20)21Показатель в скобках демонстрирует разницу между желаемым (эталонным ) и текущим уровнемразвития компетенций по работе с клиентами.154Приложение 6Общая характеристика компаний.

Специфика установления иподдержания отношений.«Быстро растущие российские» компанииК этому типу клиентов относятся средние и крупные российскиекомпании, которые бурно развиваются, ориентированы на зарубежныйопыт управления и пытаются выходить на международные рынки. Длямногих респондентов этот тип клиентов наиболее близок с точки зрениякорпоративной культуры.Как правило, в таких компаниях процесспринятия решений формализован и ему следуют достаточно строго.«Секрет успеха в том, чтобы назначить встречу и на этой встречеобязательно расспросить о том, какой у них процесс принятия решения.Какие сроки, какие условия.

И обязательно потом следовать этомупроцессу и следовать этим условиям и обязательно их выполнять». [цитатареспондента]Многие быстрорастущие российские компании по этим показателямприближаются к иностранным. «Для того, чтобы произвести заказсложного оборудования, и быстрорастущие, и иностранные компаниисначала обсуждают внутри себя, что собственно им нужно». [цитатареспондента]Закупки в таких компаниях часто осуществляются через системутендеров. При этом большое значение имеет соблюдение всех формальныхтребований при подаче документов, соответствие продукции большомучислу норм, стандартов и т.д.

Это часто становится препятствием дляиностранных поставщиков. «… так пошло с советского времени, что здесьсуществует другая нормативная база. Многие быстрорастущие компании155образовали своего рода промежуточное звено между старым и новым.Много нашей продукции просто не продашь здесь из-за другихнормативных требований. У нас даже производства, на которые мыпродукцию продаем, совершенно другие». [цитата респондента]Большинство респондентов отмечает, что в процессе переговороврешающее значение также имеют эффективные коммуникации, однакоразличные рациональные доводы и презентационные навыки здесьдостаточно эффективны.

«…Я бы сказала, что здесь работают разумные,рациональные доводы. Исследования, обоснования, презентации товара,факты, статистика. Это анализ, умение анализировать и использоватьанализ в своих аргументах. У них в потребности сбор и анализинформации о рынке, о клиенте.

А переработка информации идет вэффективную аргументацию». [цитата респондента]Для крупных компаний основным критерием выбора партнера являетсянадежность, принадлежность к той же структуре, а не соображения цены,выгоды и т.д. Это определяет следующие особенности работы с такимиклиентами. Во-первых, потенциальный поставщик должен подтвердитьсобственную надежность, соответствие всем формальным требованиям,устойчивость для участия в долгосрочном сотрудничестве.

Во-вторых,потенциальный партнер должен показать, чем он может быть полезен длякрупной структуры, какие у него преимущества по сравнению ссуществующими поставщиками. После начала поставок, поставщик можетдостаточно долго продолжать сотрудничество с этим клиентом, чтосвязаносбольшойинерционностьюреспондента].156процедурызакупок[цитатаРабота с крупными заказчиками получила наиболее противоречивыехарактеристики респондентов.

С одной стороны ориентация на западныестандарты, высокий уровень формализации и ориентация на тендерныезакупки способствует повышению конкуренции и прозрачности на данномсегменте. «Если ты вписываешься в этот бизнес-процесс, то никакихособыхсложностейнет.Тутскорееподстерегаетэлементарнаяконкуренция. Поскольку, как правило, эти компании устраивают тендерыили там выбор, отбор поставщика. Соответственно ты сталкиваешься стем, что кроме тебя в тендере участвуют твои конкуренты. Ну тут уж ктокак говорится лучше продаст. Они все равно будут ориентироваться каквсегда на цена/качество/время». [цитата респондента].С другой стороны крупные компании реализуют утвержденный бюджет ибольше заинтересованы в стабильности, чем в экономии средств. Длясохранения существующего партнера менеджеры компании используютразличные схемы обхода тендеров, при условии наличия стабильных идоверительных отношений с текущим поставщиком.

Таким образом,поставщик надолго остается в «обойме». ([цитата респондента]).Несмотря на наличие формализованных процедур закупок, многиереспонденты отмечают, что эти процедуры не всегда срабатывают. «Оченьважно найти подход к человеку, который принимает решения. Это поразному делается. Только личным контактом». [цитата респондента]Однако, в случае крупной компании сложная структура препятствуетпрямым коммуникациям с ЛПР. «…потому что там совсем нереальнодобраться до лиц, принимающих решения, ты застреваешь на уровнеменеджеров. А они часто бывают непрофессиональными». [цитатареспондента].Недостаточнаяквалификацияменеджеров(ЛПР)непозволяет им быстро и эффективно принимать решения, они тянут время,запрашивают избыточную информацию. Эта ситуация наблюдается как в157быстрорастущих, так и «советских компаниях».

«И одно замечание:иностранные компании, как правило, более прозрачны. А в российскихкомпаниях больше этапов, на каждом этапе каждый сотрудник спрашиваетмного информации, которая избыточна, не нужна им, не входит вкомпетенцию,некорректноееотнасполучать.Этосвязаноснепрофессионализмом какого-то конкретного сотрудника. Ему начальникпоставил задачу: «Купить какой-то автомат». А он не в состоянии ничегооценить. И вот просить продавца дать критерии, по которым он самсможет оценить.

Может это работа и не лишняя, но это подчеркиваетнепрофессионализм или некорректность структуры данной компании. Этокасается бытрорастущих и советских». [цитата респондента]«Советские компании»Бывшие советские компании, перешедшие в частную собственность илигосударственные компании – клиенты, которые вызывают у респондентовбольше всего негативных эмоций. У них очень сложная и запутаннаясистема согласования, непрозрачная система приятия решений, отсутствиеконкретных требований, затрудняющее переговоры и оценку результатовдеятельности. «Очень консервативное мышление, необходимо доказыватьочевидные вещи.

Негативное отношение к возможным изменениям. «Мыделали так, нам нравится, а вы непонятно что нам принесете». [цитатареспондента]Все это дополняется негибкими условиями платежей, консервативныммышлением руководства и низкой итоговой рентабельностью продаж.Многие респонденты предпочитают сводить к минимуму операции стакими клиентами [цитата респондента]. «Ну там до лиц принимающихрешения далеко как… вообще смешно говорить. Там есть контактноелицо, которое бывает более вменяем или менее вменяемым.

Как правило,158они вполне адекватные, но у них всегда такое количество процедурогромное. Там сразу все: и ты вписываешься в какой-то безумныйдокументооборот, там обязательно сидят юристы, которые должныотработать свой хлеб, они обязательно привяжутся к какому-нибудьпункту твоего договора, с которым твои юристы никогда не согласятся. Иэто будет бесконечная история, это грустно – маленькие деньги и многомороки». [цитата респондента].Респондентыпредложилинесколькорецептов«безболезненного»взаимодействия с такими клиентами.Первый вариант – не связывать с указанным сегментом большихожиданий, важнейший коммуникационный навык здесь – терпение.«Любая встреча с клиентом такого типа практически никогда незаканчивается принятием каких-то решений, потому что те люди, которыеприсутствуют на совещаниях не уполномочены принимать решения. После2-3-часовых переговоров все заканчивается тем, что составляется протоколо том, что ни берут на себя обязательство в такие-то сроки предоставитьнеобходимую информацию».