Воловский В.А., Гаврилова В.В. - Организационное поведение, страница 40

Если бригадир хочет наказать его за прогул, то пусть сам и докажет, что его не было на стройке.В результате сложилась конфликтная ситуация.Студентам предлагается:1. Провести диагностику и выявить истинные причины конфликтной ситуации.2. Определить тип конфликта и его стадии.3. Сформировать стратегию управления данным конфликтам.120Ситуация 3.

Три месяца назад в комплексную группу менеджера Петрова пришел последемобилизации токарь Игорь К. Петров часто подходил к станку, за которым работал Игорь, наблюдаяза его работой, подбадривая его:— Молодец, все идет нормально, скоро полностью освоишься, вспомнишь забытое во времяслужбы в армии, — часто говорил менеджер.И действительно, несмотря на длительный перерыв в работе, Игорь уже в течение первой неделидостиг значительных результатов. Менеджер радовался успехам парня.— Толковый парень выйдет из него, — говорил он членам группы. — Если так дела пойдутдальше, через некоторое время можно будет повысить парню разряд.Однако в последнее время Игорь стал проявлять недисциплинированность, в течение рабочегодня надолго уходил с рабочего места.

После одного такого длительного перерыва Петров решилпоговорить с Игорем.— В последнее время ты стал хуже относиться к работе, устраиваешь длительные перекуры. Этонехорошо. Ведь ты работаешь в группе, и от твоей работы зависит результат работы всего коллектива.Подумай об этом.Разговор этот результатов не дал, а через несколько дней Игорь опоздал на работу. Менеджерснова подошел к парню.—Я вижу, что ты не сделал выводов из нашего разговора. Если ты не понимаешь, своейответственности перед коллективом, то бригада вынуждена будет принять к тебе меры.— Подумаешь, опоздал на 5 минут.

Я в течение дня нагоню упущенное.— Да ты и в течение дня не очень-то успеваешь, — заметил менеджер. — Вчера из-за твоихперекуров я был вынужден подключить Ткачева к выполнению твоей работы, так как фрезеровщикиоказались под угрозой простоя.До конца месяца Игорь больше не опаздывал на работу и не отлучался надолго от станка, но явноснизил темп работы.Подводя итоги работы за месяц, менеджер понизил за месяц КТУ на 0,3 за слабую интенсивностьтруда. Об этом Игорь был поставлен в известность.— За что меня наказали? Я работаю не хуже других, — стал возражать Игорь. — Не имеетеправа, я буду жаловаться в независимый профсоюз.Студентам предлагается обсудить следующие вопросы:1. Имел ли право менеджер понизить Игорю КТУ, и если да, то на какую величину?2.

Может ли Игорь обжаловать действия менеджера в профсоюзном органе?3. Все ли меры были приняты менеджером для выхода из сложившейся ситуации?ТЕМА 10. ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИСитуация. Два эпизода из хроники машиностроительного предприятия.Эпизод первый.

20 августа 2002 г.На оперативном совещании у директора предприятия после информации начальника производствао выполнении плана товарного выпуска продукции по номенклатуре сборочными цехами стало ясно,что опять все зависит от механического цеха № 3…— Запишите в протокол: начальнику цеха № 3 принять необходимые меры для ежедневной сдачисборочным цехом 100 узлов «А», 1000 узлов «Б», 150 узлов «В»… Ежедневно отчитываться мне лично, —приказал директор предприятия.«Снова работать по 12 часов в сутки в конце месяца. Наверное, и в выходные дни — тоже.

Когдаэто только кончится? Каждый месяц одно и то же…» — выходя с оперативного совещания, думалначальник цеха № 3.Мастера выслушали его указания молча…— Подойдите ко мне в группу, боюсь, не все рабочие согласятся, поможете объяснить, — обратилсястарший мастер 4-й группы к начальнику цеха.А тот подумал: «Да, все труднее и труднее объяснять рабочим, приводить одни и те же аргументы,обещать улучшение…».121Эпизод второй. 23 сентября 2002 г.И снова на расширенном заседании Совета директоров при подведении итогов за августначальники сборочных цехов, словно сговорившись, вели речь о несвоевременной подаче узловмеханосборочным цехом № 3, о постоянной угрозе срыва плана и по объему и номенклатуре.— Наши претензии к 3-му цеху носят систематический характер, и, как правило, связаны снесвоевременной подачей узлов и деталей, внешними дефектами, характерными для продукции,выпускаемой в конце месяца.

Нормальный цикл сборки и испытания изделий равен 4–6 дням, а мы,сборщики, вынуждены только в течение последних 5–7 суток каждого месяца собирать и испытывать50–60% изделий. Приходится работать по две и более смены, а это снижает качество сборки. Мы противтого, чтобы как-то поощрять работу цеха № 3. Пусть сначала научаться ритмично работать, чтобы мыне сидели сутками в цехе в конце каждого месяца…Члены Совета директоров согласились с этим мнением, хотя показатели за месяц у цеха № 3были неплохими.Ситуация в механосборочном цехе № 3 (III квартал 2002 г.)На рассматриваемом машиностроительном предприятии несколько механических имеханосборочных цехов.

Тип производства — смешанный: в основном серийный и мелкосерийный (от10 деталей одного наименования в месяц, до 800 — в сутки).Механосборочный цех № 3 — один из наиболее сложных цехов и во многом определяет работупредприятия в целом. Здесь изготавливаются ответственные узлы (средняя длительностьпроизводственного цикла — 18–20 дней). Требования к продукции цеха высокие: 1–2 класс точности,7–8 класс чистоты, биение поверхностей 0,01–0,02 мм, отсутствие заусенец, стружки и коррозии,качественное покрытие. Продукция поступает на центральный комплектовочный склад (ЦКС), откуданаправляется в сборочные цехи.

В конце каждого месяца ЦКС лишь оформляет накладные, а детали,только лишь изготовленные, везут прямо из цеха № 3, минуя ЦКС, на производственные участкисборочных цехов. Много деталей и заготовок поступает из других цехов, претензий к которым попоставке немного. Незавершенное производство (НЗП) цеха близко к норме. ПрименяетсяНовочеркасская система непрерывного оперативно-производственного планирования. Номенклатуратоварной продукции — 150 наименований, количество операций — около 10000.В цехе четыре производственные группы, возглавляемые старшими мастерами.ГруппаОбщее числоработающих, чел.Станочники,чел.Разряд работРазряд рабочих185773,92,69280583,22,68325103,32,64492674,13,4Средний по цеху 3,55 Средний по цеху 2,58В каждой группе — старший распределитель работ (в группе № 4 — диспетчер), 2 сменныхмастера и 2 распределителя работ. Развита внутренняя кооперация.

Первая и вторая группы черезпромежуточные склады готовых деталей и полуфабрикатов (ПРОСКи) подают детали в третью группу.Узлы, собранные тут, отправляются на обработку в смежный цех, откуда поступают уже в четвертую,выпускную, группу. Далее готовые узлы направляются в ЦКС.Номенклатура изготавливаемых деталей и узлов — 760 наименований: 1-я — 190 наименований,2-я — 180, 3-я — 240, 4-я — 150. План цех всегда выполняет.Ритмичность работы. Директор ежедневно получает сводку о выполнении плана в цехах за суткии с начала месяца.

Отстающим цехам устанавливают сроки «вхождения в график». Нередки случаи,когда поставляются детали, ненужные сборке в данный момент, однако обладающие большейнормативной трудоемкостью, но меньшей напряженностью труда.Как правило, до 15 числа каждого месяца дневные планы цех № 3 не выполняет, и к серединемесяца отставание достигает двух-трехдневного плана. Со второй половины месяца сдача продукции122увеличивается, перевыполняются и дневные задания (в нормо-часах). Если в первой половине месяцасдается по 200–500 узлов в день, то во второй — по 1000–1300.В ЦКС узлов, изготовленных цехом № 3, для нормальной работы сборочных цехов недостаточно.Комплектация же изделий, как правило, определяется наличием узлов из цеха № 3.Нормирование и оплата труда. Нормы по цеху в среднем выполняются на 122%, что примерно на4–5% ниже среднего выполнения норм по заводу.

В группах их выполнение распределяется так: в 1-йгруппе — 121%, во 2-й — 117%, в 3-й — 128% и в 4-й — 120% .Технически обоснованных норм 50%. Пересмотр норм производится раз в год. Основная системаоплаты труда — индивидуальная сдельно-премиальная. Средняя заработная плата в цехе 1,22 тыс. руб.,включая 117% премии: в 1-й группе 1,2 тыс. руб., в том числе 120% премии; во 2-й — 1,02 тыс.

руб., втом числе 121% премии; в 3-й — 1,17 тыс. руб., в том числе 114% премии; в 4-й — 1,27 тыс. руб., в томчисле 113% премии.Основным условием премирования рабочих является выполнение норм выработки и плана вгруппах. Эти условия, как правило, выполняются, и рабочие всегда получают премию. Ведомости напремию составляет бюро труда и заработной платы (БТЗ) цеха, задержка выплаты заработной платысоставляет не более 1 месяца.Оборудование цеха и его планировка.

В цехе установлено около 220 единиц оборудования, изних 189 основного, в том числе 169 металлорежущих станков различных типов, размещенных, главнымобразом, по технологическому принципу. Кроме основного, в цехе имеется и много другого оборудования.Планирование производства и организация обслуживания рабочих мест. Сменные заданиясоставляют в одном экземпляре старший распределитель и старший мастер, руководствуясь указаниямипроизводственного отдела и, главным образом, сроками сдачи продукции, устанавливаемыми ежедневнона оперативных совещаниях у начальника цеха.

В задании указывается фамилия рабочего, краткоеназвание операций, тип и количество изделий. На обороте записывают товарные позиции: что и сколькодолжно быть сдано в ПРОСК или другой цех. В ИРК задание подписывают (формально), а затем онопоступает в ПРОСК 1-й и 3-й групп.Кладовщики успевают заранее подготовить детали по заданию не более чем 80% рабочих. Во 2-йи 4-й группах детали в основном находятся на рабочих местах до окончания цикла обработки. Рабочий,ознакомившись с заданием в группе, направляется за деталями в ПРОСК или на рабочее местопредыдущей операции. После чего он выстаивает очередь в ИРК за инструментом. Наряды на основаниизаданий выписывают и раздают рабочим в течение смены.Вспомогательные службы и организация их работы.

В группу механика входит 14 слесарей, 2токаря, 2 наладчика и смазчица. По штатному расписанию необходимы еще слесарь и наладчик. Однакос планово-предупредительным ремонтом (ППР) группа механика справляется. В группе электрикафактически 10 человек, а по штатному расписанию полагается 13. Рабочие обеих групп заняты текущимобслуживаем производства и выполнением планово-предупредительного ремонта оборудования.В ИРК — 3 раздатчицы, 2 старших кладовщика, 1 кладовщик (материально-ответственное лицо),2 лекальщика, 3 слесаря по оснастке и пресс-формам, 2 токаря.В ПРОСКе — заведующий складом, старший кладовщик-завхоз и 6 кладовщиков.

Кладовщики ираздатчицы выходят на работу за 15–20 мин. до начала смены. Несмотря на это, в начале, в конце и настыке смен образуются очереди. За переработанное время кладовщикам и раздатчицам предоставляютсяотгулы. В это время их замещают рабочие из групп производственных или механика и электрика (оплатапо среднему заработку).Кладовщики ПРОСКа закреплены за производственными группами, а рабочие ИРК — слесари,монтеры — нет.В цехе — 3 подсобных рабочих, один из них транспортирует на электрокаре детали из группы№ 1 на термообработку и материалы с базы в цех, второй возит на ручной тележке узлы из группы № 3в цех-смежник, а третий транспортирует узлы внутри группы № 4 и в ЦСК.Оплата труда вспомогательных рабочих.