Диссертация (Управление венчурными проектами вуза на основе концепции контроллинга (на примере высших учебных заведений)), страница 16

Она реализуетсяпреимущественно в тех случаях, если венчурные проекты находятся в95различных, далеких друг от друга областях. В этом случае, каждый изотделов или групп, занимающихся разработкой конкретного венчурногопродукта, имеет собственное подразделение контроллинга. Решающимфактором, при выборе является специфика организации венчурногоинвестиционногопроцесса,прикоторойнаучно-исследовательскиеподразделения, подразделения продвижения и группа контроллингадолжнысовместноисообщавырабатыватьрешения,имеющиепринципиальную важность для реализации программы. В наши дни, прииспользовании современных систем электронной обработки данных,стереотипны набор правил контроллинга, а также общий документооборотслужат облегчением такой совместной работы.Здесь, в качестве основополагающего тезиса, надо отметить, чтоодин венчурный проект содержит, по разработкам, зачастую множествоболее мелких проектов по инвестициям и, соответственно, может повлечьбольшиепроблемыинструментальнуюинвестиционнойостановитьсянавдробномсоставляющуюдеятельности,двухфинансировании.контроллингаследует,конкретныхповмнениюгруппахОцениваявенчурнойдиссертанта,инструментовэтоспецифические показатели контроллинга венчурного инвестирования исредства выявления финансовой состоятельности венчурного проекта.Первая группа включает в себя следующие основные показатели:1.

Интенсивность венчурных проектов, определяемая в процентах общихзатрат на венчурные инвестиционные проекты, по отношению к обороту.2. Доляинноваций,представляющийсобойвыражениеоборотавенчурных проектов и инновационных продуктов не старше, чем «х» лет,по отношению к общему обороту Университета.3.

Время возникновения продукта, отражающее срок прохожденияполного венчурного цикла от идеи до выхода на рынок.4. Период безубыточности, определение срока с которого доход начинаетпревышать предварительно сделанные инвестиции.965. Возврат капиталовложений (ROI).Среди других показателей могут быть отмечены следующие, аименно:возрастная структура исследовательских проектов;отношение затрат на исследования к затратам на разработки;доля отдаваемых другим исполнителям заказов на исследования;начатые, продолженные и законченные проекты за год;затраты на каждого занятого в сфере разработок;создание стоимости на каждого занятого в сфере разработок;доля расходов на разработки в общих расходах.В рамках указанной группы, контроллер получает информацию и,посредством сравнения этих показателей внутри Университета напротяжении времени или сравнением с соответствующими показателямидругих Университетов в области венчурного инвестирования, выявляеттенденциюразвития.Очевидно,чтоконтроллингвенчурныхинвестиционных проектов, в рамках данной группы показателей, весьмаотличается также в зависимости от каждого конкретного случая, идет лиречьобисключительноисследовательскомпроектеилипроекте,находящемся на стадии разработки, о большом проекте, которыйпредполагает непременную передачу результатов исследований в серийноепроизводство, или речь идет о малом или среднем проекте, возникшем наоснове единичной инновации.В свою очередь, вопросы контроллинга инвестиций с финансовойточки зрения, сегодня могут быть решены двумя основными способами –классическим и с применением процедур дисконтирования – технология,приобретающая, в последнее время, в контроллинге инвестиционныхпроектов всё большее распространение.

В первом случае, проводятсярасчеты окупаемости и рентабельности, а во втором – расчетыэкономической оценки эффективности инвестиционного проекта путем97приведения стоимости потоков платежей, выполненных в разные моментывремени, к стоимости на текущий момент времени.Обобщая, следует отметить, что центральным вопросом практикивенчурныхинвестицийуниверситетовявляетсявопросисточникафинансирования, так как от его решения зависит и сама модельконтроллинга венчурных проектов.3.2.

Внедрение концепции контроллинга венчурных проектов напримере Бизнес института МИРБИСДаваяинститутаорганизационно-экономическуюМИРБИС,далееИнститут,схарактеристикупозиций,Бизнес-заявленныхвнаименовании настоящего раздела работы, необходимо отметить, чтоосновной профильной деятельностью для него, по Уставу, являетсяобразовательнаядеятельность.АнализируяструктуруИнститута,необходимо отметить, что она, сегодня, основывается на двуединстветрадиций функционирования старейших мировых высших учебныхзаведений, таких как Болонский университет, Парижский, Оксфорд,Кембридж, а, с другой стороны, современными требованиями к высшимучебным заведениям, которые предъявляются окружающими социальноэкономическими условиями.

Традиционно, важнейшими структурнымиподразделениями Институтов, являются факультеты. Сегодня каждый изних представляет собой учебно-научное и административное структурноеподразделение, осуществляющее подготовку студентов и аспирантов пооднойиликвалификациинесколькимродственнымспециалистов,аспециальностям,также,руководствоповышениенаучно-исследовательской деятельностью кафедр, которые он объединяет [45].В этих условиях, могут быть выделены следующие организационноэкономические особенности Института:981. Совместноеосуществлениехозяйственнойдеятельности,обусловленное единством целей как Института в целом, так и егоструктурных подразделений.2.

Подчинение всех структурных подразделений единому центру, вкотором сосредоточено управление Институтом.Институт, с точки зрения организации его функционирования иуправления, необходимо рассматривать в качестве системы, состоящей изструктурных подразделений, в том числе и экстерриториальных, а также,связей между ними. В соответствии с базовым принципом системногоподхода, свойства системы не равны сумме свойств, входящих в негоструктурных подразделений (элементов). Таким образом, выделяетсяспецифический уровень управления всей совокупностью структурныхподразделений Института как единым целым. При этом в реальнойситуации управлять приходится на уровне конкретных подразделений –идентичными формами функционирования, содержание которых весьмарасходится.Руководство Института находится, в этих условиях, в состояниипротиворечия.

С одной стороны - оно должно управлять Институтом какцелостным хозяйственным механизмом, а, с другой стороны, каждоеструктурное подразделение (факультет) имеет свои собственные органыуправления (деканат), которые несут ответственность не только передвышестоящим руководством, но и перед другими заинтересованными в ихдеятельности сторонами, среди которых, применительно к венчурнойисследовательской деятельности: заказчики, инвесторы, подрядчики ипотребители. Данное противоречие усложняет следующий фактор,который проявляется в том, что само функционирование факультетовИнститута – есть определенная гетерогенность, где имеются различия вкорпоративной культуре, стиле управления, существует спецификаконкретизации общеуниверситетских целей в текущих задачах факультета.99Механизмами разрешения данного противоречия традиционно, внашейстране,являетсяпрямоеадминистративноеподчинениеструктурных подразделений вышестоящему руководству.

Эта модель,свойственная командно-административной системе с плановым ведениемхозяйствования и функционированием слабо применима в современныхдинамично меняющихся условиях. Особенно слабость её применениявидна по отношению к подробно рассмотренным выше венчурнымпроцессам, которые осуществляются в состоянии неопределенности.Поэтому организация управления Институтом и конкретно венчурнымиисследовательскими процессами в нем требует, в сложившихся условиях,иной модели.В его сути находится разрешение указанного противоречия, котороеобеспечит отсутствие конфликтов и коллизий в системе управленияИнститутом, особенно в отношении венчурной деятельности.

Сегодня этопротиворечие наиболее эффективно может быть решено с помощьюмеханизмов, позволяющих транслировать виртуальную (идеальную)модель управления университетом в целом на управление реальнымиструктурными подразделениями - как факультетами, так и отделами.Планы венчурной исследовательской деятельности для каждогоотдельного структурного подразделения должны быть согласованы спланами для Университета в целом и между собой, так как между нимиимеются хозяйственные и научно-исследовательские связи.Решениеэтойкорпоративного,исследовательскоезадачистратегическогоипредполагаетплана,экономическоеразработкуобусловливающегоповедениевсехединогонаучно-структурныхподразделений, обеспечивающее достижение целей Института.

Сказанноепредполагаетпереходуправленияобразовательно-научно-экономическимИнститутом,объектом,какнакомплекснымстратегическийуровень в противоположность оперативному уровню, который остаётся в100ведении структурных подразделений. Контроллинг, таким образом,становится стратегически-ориентированным.На практике внедрение системы контроллинга в менеджментИнститута сопровождается рядом ожиданий и требований, которыеартикулируются в системе управления. Первая группа - ожиданияартикулируются в зависимости от следующих факторов:1. Иерархических уровней управления Института;2. Объектов учётного наблюдения в контроллинге.Объективно целесообразно выделить минимум три иерархическихуровняуправлениявенчурнымипроцессамивИнституте:общеуниверситетский, факультетский, исполнителей венчурных проектов.Такое структурирование не случайно и оно отличается от традиционнойтриады институт-факультет-кафедра.

Это отличие базируется на том, чтохотя, любая кафедра, за редкими исключениями, осуществляет и учебную,и научную деятельность, тем не менее, конкретными исполнителямивенчурных проектов могут выступать также и отделы, межкафедральныенаучно-исследовательские группы, равно как и исследователи единолично.В свою очередь, структура объектов учётного наблюдения вконтроллинге венчурных проектов Института, выделяется на основеуниверсального подхода методики контроллинга. Такими объектамивыступают:- плановые задания, в терминах технико-экономических показателей;- развёрнутые планы мероприятий по их выполнению.Обеспечение управления информацией о выполнении плановыхзаданий предполагает учёт следующих данных:1.

Плановое значение показателя для заданного отчетного периода;2. Фактическое значение показателя по итогам отчетного периода;3. Величина расхождений плана и факта;4. Причина расхождений плана и факта.101В свою очередь, для контроля выполнения планов мероприятийнеобходима информация:-о затратах;-о соблюдении сроков;-осоответствиивыполненныхмероприятийпредписаннымспецификациям (качество НИОКР).Изложенная логика взаимосвязей иерархических уровней управленияв Институте, применительно к организации венчурных процессов, врамкахобщекорпоративного цикла управления предполагает рядпоследовательных шагов.-Первымшагомизнихстановитсявертикальноесверху-внизраспределение плановых заданий, для чего производится разработкаоперативно-календарных планов, смет и бюджетов.-Вторым шагом выступает консолидация бюджетов, запрашиваемыхисполнителями для реализации венчурных проектов и получениепрогнозных целевых значений показателей выполнения венчурныхпроектов на всех уровнях управления.-Третьим шагом - выступает учёт, обработка и анализ информации овыполнении планов, подготовка на основе учтённых данных отчётностидля принятия управленческих решений на всех уровнях управлениявенчурной деятельностью Института.Из проведенного выше рассмотрения логично вытекают основныетребованиякфункциональному,инструментальномуиинституциональному оформлению контроллинга в Институте.Практическая организация контроллинга венчурных процессов всложной иерархизированной системе университета приводит диссертантак необходимости каждый аспект организации контроллинга венчурныхпроцессов Института рассматривать как для корпоративного центрауправления и для структурного подразделения.