16-11-2020-стратегия_голубого_океана (Лекция), страница 14

Дизайны былиустаревшими, поставки запаздывали, качество было низким, а гибкиецены – нереальными вследствие скаредного отношения к делу. Однакодля NABI все это было неважно. Почему производители автобусовинтересовались лишь ценой продаваемых автобусов – и это когдав муниципальных службах каждый автобус служил в среднемдвенадцать лет? Посмотрев на рынок с этой точки зрения, NABI увиделавозможности, ускользнувшие из поля зрения всех других игроковотрасли.NABI обнаружила, что наиболее значительной составляющейиздержек для муниципалитета была не стоимость автобуса самапо себе – основной фактор конкуренции в отрасли, а расходы, которыеприходилось производить вслед за его покупкой – на обслуживаниев течение двенадцати лет эксплуатации. Ремонт после дорожныхаварий, топливо, частая замена запчастей в связи с большим весомавтобуса, антикоррозийная обработка кузова и тому подобное – вот чтосоставляло основную часть издержек муниципальных служб.

Послетого как к этим службам были предъявлены требования по обеспечениючистоты воздуха, издержки, связанные с неэкологичным общественнымтранспортом, стали весьма ощутимы. Однако несмотря на то, что всеэти расходы по сумме своей превосходили первоначальную стоимостьавтобуса, в отрасли так и не заметили важность предоставлениядополнительных сервисных услуг по обслуживанию автобусови снижения издержек, возникающих на протяжении всего срокаэксплуатации транспорта.В NABI пришли к выводу, что отрасль транзитных автобусовне должна управляться лишь ценами на продукцию – такой ее сделалиавтобусные компании, сфокусированные на продаже автобусовпо наиболее низким ценам.

Рассмотрев в комплексе решениепо дополнительным услугам, NABI разработала автобус, отличныйот всех, какие когда-либо видели в отрасли. Обычно автобусыпроизводили из стали – они получались тяжелыми, были подверженыкоррозии и с трудом поддавались ремонту после аварий, посколькуприходилось менять целые панели.

Материалом для новых автобусовNABI стал стеклопластик. Тем самым компания одним выстрелом убилапять зайцев. Стеклопластиковые кузова значительно снизили затратына превентивное обслуживание, так как они не подвержены коррозии.Их ремонт занимает меньше времени, гораздо дешевле и проще –ни вмятины, ни поломки не приводят к замене целых панелей;поврежденные части просто-напросто вырезаются, и на их местовпаивается новый кусок стеклопластика. В то же время легкостьматериала (стеклопластик на 30–35 % легче, чем сталь) в значительнойстепени сокращает потребление горючего и выделение вредныхвеществ, делая автобус более экологичным. К тому же облегченныйавтобус позволил NABI не только оснащать его маломощнымидвигателями, но и сократить число осей, что привело к снижениюпроизводственных затрат и высвободило дополнительное место внутриавтобуса.Таким образом NABI создала кривую ценности, радикальноотличающуюся от средней кривой данной отрасли.

Как можно видетьна рис. 3.3, собирая автобусы из легкого стеклопластика, NABIупразднила или в значительной степени сократила издержки, связанныесантикоррозийнойобработкой,сервиснымобслуживаниеми потреблением горючего. В результате, хотя ценана автобусы NABI выше средней по отрасли, затраты на ихэксплуатацию для муниципалитетов снизились. Благодаря значительноменьшим выбросам вредных веществ экологичность автобусов NABIпревысила существующий в отрасли стандарт. Более того, высокаяцена, установленная NABI, позволила этой компании создатьбеспрецедентные в отрасли факторы, как, например, модный, красивыйдизайн, и такие удобства для пассажиров, как низкий пол, позволяющийлегче входить в автобус, и большее число кресел, чтобы меньшемучислу людей приходилось стоять.

Вследствие этого спрос на транзитноеавтобусное обслуживание резко вырос и доходы муниципальных службувеличились. NABI заставила эти службы по-новому взглянутьна доходы и издержки, связанные с транзитом с помощью автобусов.NABI создала исключительную ценность для потребителей – в данномслучае муниципальных служб и пассажиров – при низких издержкахэксплуатации.Неудивительно, что и муниципальным службам, и пассажирамновые автобусы пришлись по вкусу. Началась эта эпопея в 1993 году,а к настоящему моменту NABI захватила уже 20 % рынка СШАи претендует на первенство по размерам доли рынка, ростуи прибыльности.

Венгерская компания NABI создала в США голубойокеан, в котором отсутствовала конкуренция, и сделала его выгоднымдля всех: для себя, для муниципальных служб и для жителей. Онаполучила заказов более чем на 1 миллиард долларов, aEconomist Intelligence Unit в октябре 2002 года назвала ее однойиз тридцати самых успешных компаний мира.Рис. 3.3.

Стратегическая канва отрасли общественного транспорта США, Circa 2001Можно упомянуть и британскую отрасль по производству чайников,продукция которой играла важную роль в британской культуре, однакоуровень продаж оставался невысоким, а прибыли падали до тех пор,пока Philips Electronics не выбросила на рынок чайник, превратившийалый океан в голубой.

Поразмыслив в плоскости дополнительныхпродуктов и услуг, Philips поняла, что главной составляющейзаваривания чая у британцев был не чайник, а такой дополнительныйпродукт, как вода, которую в этом чайнике следовало кипятить.Проблема состояла в содержавшемся в водопроводной воде известняке.При кипячении воды известняк накипал на стенки чайника, а потомпопадал в свежезаваренный чай. Прежде чем приступить к чаепитию,британцы привычно брали чайную ложку и вылавливали из чашкикусочки известковой накипи. Проблема воды не относилась к отраслипроизводства чайников.

Это была проблема другой отрасли –коммунального водоснабжения.Задумавшись о том, как разрешить основные трудности клиентовв один прием, Philips увидела в проблеме с водой новые возможности.В результате был создан чайник со встроенным в носик фильтром,который при наливании воды эффективно задерживает кусочки накипи.В отрасли начался мощный рост – люди стали заменять старые чайникиновыми, оснащенными фильтрами.Существует множество других примеров компаний, которые,стремясь создать голубой океан, пошли по тому же пути.

Крупныемагазины Borders и Barnes & Noble (B&N) пересмотрели предлагаемыйими набор услуг. Продаваемым продуктом стала не сама книга,а удовольствие от ее чтения плюс интеллектуальный поиск. Для этогов торговых залах разместили кресла и диваны, пригласили знающийкниги персонал, открыли кофе-бары – и получилась обстановка,идеально подходящая для чтения и учебы. Менее чем за шесть летBorders и B&N стали крупнейшими книготорговыми сетями в США; импринадлежит более 1070 крупных магазинов. В мегамаркетах компанииVirgin Entertainment продаются CD-диски, видеокассеты, компьютерныеигры, а также видео– и аудиотехника – все, что нужно, чтобыполностью удовлетворить потребность покупателей в развлечении.Пылесосы компании Dyson созданы с таким расчетом, чтобы снизитьрасходы и неудобства, связанные с покупкой и заменой мешков длямусора.

В центрах лечения раковых больных Salick компании Zenecaпредоставляются все необходимые лечебные процедуры, что избавляетпациентов от необходимости ездить из одного специализированногоцентра в другой и договариваться о каждой процедуре отдельно.В каком контексте используется ваш продукт или услуга? Чтопроисходит до, во время и после его использования? Можете ли выопределить, где имеются «болевые точки»? Каким образом можно ихустранить, если предложить дополнительные продукты или услуги?Путь пятый. Проанализироватьфункциональную и эмоциональнуюпривлекательность товара для покупателейКонкурирующие в одной и той же отрасли компании, как правило,становятся все более и более похожими друг на друга не только тем,какой ассортимент продуктов и услуг они предлагают, но и какойиз двух возможных вариантов привлекательности товара для покупателяони выбирают.

В некоторых отраслях конкуренция идет в основномпо цене и функциям, на основании расчетов о полезности товара; этофункциональная привлекательность. В других отраслях конкуренцияосновананачувствахпокупателей;здесьзадействованапривлекательность эмоциональная.Однако привлекательность большинства продуктов или услуг редкобывает исключительно функциональной или эмоциональной. Какправило, она является следствием того, каким образом компанииконкурировали в прошлом, что на подсознательном уровнесформировало ожидания потребителей.

Влияние поведения компаниина ожидания клиентов идет по нарастающей. С течением времениусиливается ориентация отраслей на функциональную или жеэмоциональную привлекательность. Неудивительно, что рыночныеисследования очень редко выявляют какие-либо новые тенденции в том,что может привлекать клиентов. Отрасли уже приучили своихпотребителей к тому, чего следует ожидать. Поэтому и исследованиядают им соответствующий отклик – «больше того же самого, но толькодешевле».Когда компания хочет изменить функционально-эмоциональнуюориентацию, существующую в отрасли, она зачастую находит новоерыночное пространство. Мы наблюдали два основных паттернадействий. Эмоционально ориентированные отрасли предлагают массуразличных опций к своим продуктам, за счет которых растет цена,однако не улучшаются функциональные качества.

Если все эти опцииотбросить, то может получиться гораздо менее сложная, менее дорогаяи менее затратная бизнес-модель, которую потребители будут толькоприветствовать.Инаоборот:отрасли,ориентированныена функциональную привлекательность, могут нередко вдохнутьв потребительские товары новую жизнь, добавив им эмоциональнойпривлекательности, и тем самым способны стимулировать новый спрос.Два наиболее известных примера: Swatch, фирма, под влияниемкоторой функционально ориентированная отрасль производстванедорогих часов превратилась в эмоционально ориентированногозаконодателя мод, и The Body Shop, поступившая прямопротивоположным образом, превратившись из эмоциональноориентированной компании по производству косметических средствв функциональный, отличающийся деловым стилем дом косметики.Обратите внимание также на пример QB (Quick Beauty) House. Этакомпания создала голубой океан в японской парикмахерской отраслии быстро расширяется, охватывая всю Азию. Открывшись в 1996 годув Токио и начав свой бизнес с одной парикмахерской, к 2003 годуQB House насчитывала более двухсот точек.

Число посетителей еепарикмахерских выросло с 57 тысяч в 1996 году до 3,5 миллиона в год –в 2002-м. QB открывает филиалы в Сингапуре и Малайзии,а к 2013 году планирует иметь в Азии уже тысячу парикмахерских.В сердцевине стратегии голубого океана, созданной QB House,лежит превращение азиатской парикмахерской из эмоциональногов крайне функциональное заведение. В Японии мужчина тратит целыйчас на то, чтобы подстричься. Почему? А потому, что для превращениястрижки в ритуальное действо требуется проделать множествоманипуляций.