16-11-2020-стратегия_голубого_океана (Лекция), страница 12

Эти программы почти ничего не стоят, делаются домаи, как правило, требуют наличия минимального (а то и вовсе никакого)оборудования для занятий. Инструкций минимум, дает их актерна видеозаписи, или же используются объяснения и картинкив журналах и книгах.Вопрос заключается в следующем: что заставляет женщин делатьвыбор в пользу традиционных фитнес-центров или же программупражнений дома? Большинство женщин отказываются идтив оздоровительный клуб, где их ожидают специальные тренажеры, барыс соками, раздевалки с саунами, бассейны и возможность встретитьизбранника.

Средняя женщина неатлетического телосложения вовсене жаждет столкнуться с мужчиной в тот момент, когда она будетвыполнять упражнения и незнакомец сможет увидеть изъяны еефигуры. Ей совсем не хочется становиться в очередь к тренажерам,на которых еще и придется менять вес или угол наклона лежака.Да и свободное время становится для средней женщины все большейредкостью. Очень немногие дамы могут позволить себе несколько разв неделю проводить часок-другой в фитнес-центре. Кроме того, длябольшинства женщин дорога в фитнес-центр, который находитсяв центральной части города, омрачается пробками на дорогах, что лишьусиливает стресс и не прибавляет желания лишний раз тудаотправляться.Выходит, что большинство женщин делают выбор в пользу фитнесцентров лишь по одной-единственной веской причине: дома слишкомлегко найти повод отвертеться от упражнений.

Трудно, не будучифанатом спорта, подчиняться дисциплине занятий, находясь у себядома. А упражнения в группе, в отличие от упражнений в одиночку,сильнее мотивируют и воодушевляют. Женщины, все-таки выбирающиеупражнения на дому, делают это в первую очередь ради экономиивремени, низких затрат и уединенности.Компания Curves создала свой голубой океан, позаимствовав у этихстратегических групп явные сильные стороны и отбросив или снизиввсе прочие факторы (рис.

3.2). Curves отказалась от всех атрибутовтрадиционных фитнес-центров, не представлявших интереса дляженщин в целом. Ушло в прошлое изобилие специальных тренажеров,еды, спа-процедур, бассейнов и даже раздевалок, вместо которых былиустановлены занавешенные кабинки.Ощущения от посещения клуба Curves сильно отличаются от тех,которые остаются после посещения типичного фитнес-центра. Членыклуба Curves входят в зал, где тренажеры (обычно около десяти штук)выстроены не рядами, передней стороной к телевизору (как в обычныхфитнес-центрах), а кругом, чтобы занимающиеся могли обмениватьсярепликами и получать удовольствие от процесса.

В циркуляторнойсистеме тренировок Quick Fit используются гидравлические тренажеры,которые не нуждаются в регулировании, они безопасны, простыв использовании и не выглядят угрожающе. Будучи разработаныспециально для женщин, эти тренажеры смягчают напряжениеи позволяют наращивать силу и мускулы. Во время упражненийженщины могут переговариваться и подбадривать друг друга;наполненная общением и не омрачаемая оценкой атмосфера оченьотличается от той, которая царит в обычных фитнес-центрах. На стенахочень мало или вообще нет зеркал, как нет и любопытных мужчин.Женщины двигаются по кругу, переходя от одного тренажера или матадля аэробики к другому, и на тренировку уходит всего тридцать минут.В результате проведенных преобразований и фокусирования лишьна важнейших компонентах обслуживания цена занятий упаладо 30 долларов в месяц, открывая путь на этот рынок широким массамженщин.

Девиз клуба Curves мог бы звучать так: «Тратя не больше чемна чашку кофе в день, вы можете обрести здоровье, выполняяправильные упражнения».Curves предлагает выдающуюся ценность, отраженную на рис. 3.2,при низких издержках. В открытие традиционного оздоровительногоклуба нужно вложить от 500 тысяч до миллиона долларов; инвестициив Curves составляют от 25 тысяч до 30 тысяч долларов (еслине учитывать 20 тысяч долларов на оплату франшизы). Такая разницаобъясняется тем, что компания отказалась от целой массы факторов.Переменные издержки также значительно ниже – меньше расходына оплату персонала и обслуживание помещений, поскольку клубзанимает гораздо меньше места: 1500 кв.

футов в непрестижныхпригородах против 35–100 тысяч кв. футов в престижных районахгорода у фитнес-центров. Характеризующаяся низкими издержкамибизнес-модель Curves делает франшизу легкодоступной и объясняет тотфакт, что эти клубы множатся как грибы. Большинство франшизначинают приносить прибыль уже спустя несколько месяцев, как толькочисло их членов доходит до ста. На вторичном рынке раскрученнаяфраншизаCurvesпродаетсяпоценеот 100 тысяч до 150 тысяч долларов.Рис.

3.2. Стратегическая канва CurvesВ результате клубы Curves можно найти практически в любомбольшом или маленьком городе. Curves не конкурирует напрямуюс другими фитнес-концепциями; эта компания создала новый голубойокеан спроса. По мере насыщения рынка в США и в Северной Америкеруководство компании планирует начать продвижение в Европу.Продвижение в Латинскую Америку и Испанию уже началось.Ожидается, что в конце 2004 года у Curves будет 8500 фитнес-клубов.Кроме Curves, существует множество других компаний, которые,создавая голубые океаны, обратили внимание на стратегическиегруппы.

Так, Ralph Lauren создала голубой океан «высокой моды безмоды». Имя дизайнера, элегантное оформление магазинови изысканность материалов – вот то, что отличает компанию и чтобольшинство клиентов ценит в области высокой моды. И в то же времяее обновленный классический имидж и цены вобрали в себя лучшее, чтомогли предложить такие классические линии, как Brook Brothersи Burberry. Объединив наиболее привлекательные факторы обеих группи отбросив или снизив значение всех прочих, компанияPolo Ralph Lauren не только завоевала долю в обоих сегментах,но и привлекла на рынок множество новых клиентов.На рынке роскошных автомобилей фирма Toyota создала новыйголубой океан для своей модели Lexus, предложив потребителюкачество, достойное таких элитных производителей, как Mercedes,BMW и Jaguar, по цене, сравнимой с ценами достаточно недорогихв этой группе Cadillac и Lincoln.

A Walkman фирмы Sony? Обративвнимание на высокое качество воспроизведения звука, которымотличаются «бумбоксы», а также на низкие цены и мобильностьтранзисторныхрадиоприемников,производимыхв аудиопромышленности, в 1970-х годах Sony создала рынокперсональных портативных стереомагнитол. Walkman объединил в себеобе эти стратегические группы. Плюс к тому скачок ценности привлекв этот голубой океан новых клиентов, в том числе любителей бегаи пассажиров общественного транспорта.Мичиганская компания Champion Enterprises увидела аналогичнуювозможность, когда обратила взгляд на две стратегические группыиз строительной отрасли: создателей типовых домов и тех, кто строилна заказ. Типовые дома дешевле и проще в постройке, однакоотличаютсяунылойоднотипностьюипользуютсяславойнизкокачественного жилья.Строители домов на заказ предлагают разнообразные варианты, ихпостройки считаются высококачественными, однако стоят значительнодороже и требуют больше времени на строительство.Champion создала голубой океан, предложив потребителю основныепреимущества обеих стратегических групп.

Сборные дома этойкомпании строятся быстро и сильно выигрывают за счет огромнойэкономии на масштабе и более низких издержек, а кроме того, Championпозволяет покупателям самим выбирать такие изысканные «последниемазки», как камины, мансардные окна и даже сводчатые потолки, чтобыпридать дому неповторимость. По сути, Champion изменила значениетермина «типовой дом». В результате очень большая доля клиентовс низким и средним уровнем доходов стала стремиться к приобретениюсборных домов, вместо того чтобы снимать или покупать квартиру;на этот рынок пришли даже некоторые состоятельные клиенты.Какие стратегические группы имеются в вашей отрасли? Почемуклиенты выбирают группы более высокого или более низкого уровня?Путь третий. Посмотрите на цепочкупокупателейВ большинстве отраслей конкуренты имеют схожие определенияцелевого покупателя. Однако на практике существует целая цепочка«покупателей», прямо или косвенно участвующих в принятии решенийо покупке.

Собственно, покупатели, оплачивающие продукт, совсемне обязательно будут его пользователями, в некоторых случаях имеетсяеще и важная категория «оказывающих влияние». Хотя эти три группымогут пересекаться, они чаще все же отличаются друг от друга. Когдаразличия групп очевидны, то зачастую это связано с имеющимися у нихразными определениями ценности. Например, корпоративный агентпо снабжению может быть больше озабочен ценой, нежеликорпоративный пользователь, которого куда больше волнует простотаиспользования продукта.