16-11-2020-стратегия_голубого_океана (Лекция), страница 11

В результатеиздержки росли, а средний доход от пользователя падал. NTT DoCoMoвырвалась из этого алого океана жестокой конкуренции, создав голубойокеан беспроводной передачи не только голоса, но и текста, данныхи изображений.NTT DoCoMo задалась вопросом: что является отличительнымисильными сторонами Интернета по сравнению с мобильной связью,и наоборот? Хотя Интернет предлагает бесконечное количествоинформации и услуг, к самым популярным «фишкам» относиласьэлектронная почта, обычная информация (например, новости, прогнозыпогоды и базы телефонных номеров) и развлечения (в том числе игры,спортивные мероприятия и музыка). К основным недостаткамИнтернетаотносиласьвысокаястоимостькомпьютерногооборудования, переизбыток информации, досадная необходимостьзанимать телефонную линию, чтобы войти в сеть, и страх передпередачей через Интернет информации о кредитной карточке.

С другойстороны, к достоинствам сотовых телефонов можно было отнести ихмобильность, передачу голоса и простоту использования.NTT DoCoMo избавила клиентов от необходимости выбирать междуэтими двумя вариантами, но не стала создавать новую технологию,а просто сфокусировалась на главных преимуществах Интернетав сравнении с мобильными телефонами, и наоборот. Все прочиефакторы компания упразднила или снизила. У созданного ею удобногоинтерфейса есть одна простая кнопка i-mode (i означает«интерактивный»,«Интернет»,«информация»ианглийскоеместоимение I – «я»), нажав которую пользователь может немедленнополучить доступ к нескольким популярным «фишкам» в Интернете.Чтобы не загружать вас бесконечной информацией, как это постояннопроисходит в Интернете, кнопка i-mode выполняет функции консьержав отеле, соединяя вас только с заранее выбранными и одобреннымисайтами, предоставляющими наиболее популярные в Интернете услуги.Это позволяет быстро и без проблем ориентироваться в Сети.

Несмотряна то, что телефон с режимом i-mode стоит на 25 % дороже обычного,эта сумма все же значительно ниже стоимости ПК, а телефонобеспечивает высокую мобильность.Более того, помимо голосовой связи, система i-mode используетпростую биллинговую услугу, благодаря которой пользовательежемесячно получает единый счет, в котором перечислены всеиспользованные через i-mode сетевые услуги. Это значительно снижаетколичество счетов, получаемых пользователями, и освобождаетот необходимости сообщения информации о кредитной карточке.А поскольку услуга i-mode автоматически включается всякий раз привключении телефона, пользователи всегда подсоединены к Сети и имне надо возиться с вводом логина.Точно так же ни обычный сотовый телефон, ни ПК не могутконкурировать со своеобразной кривой ценности телефонов,оснащенных i-mode.

К концу 2008 года число подписчиков этой услугидостигло 40,1 миллиона, а доходы от передачи данных, изображенийи текста выросли с 295 миллионов иен (2,6 миллиона долларов)в 1999 году до 886,3 миллиарда иен (8 миллиардов долларов) в 2003-м.Услуга i-mode не просто переманила клиентов у конкурентов. Онав значительной степени расширила рынок, привлекла на него молодыхи взрослых пользователей и превратила пользователей только голосовойсвязи в потребителей передачи как голоса, так и данных.Как это ни странно, европейские и американские подражатели,попытавшиеся открыть аналогичный голубой океан на Западе, успехапока не добились.

Почему? По нашему мнению, они прилагаютслишком много усилий, фокусируясь на предоставлении самой сложнойтехнологии – WAP (протокол беспроводного доступа), вместо тогочтобы заниматься предоставлением исключительной ценности. Этозаставило их излишне усложнить свои предложения, которым теперьне хватает простейших элементов, столь ценимых основной массойпользователей.Есть множество других историй об успехе, герои которых сумеливглядеться в альтернативные возможности и создать новые рынки.Фирма Home Depot предлагает экспертизу профессиональныхподрядчиков по обновлению жилища по значительно более низкимценам, нежели приобретение строительных материалов и инструментовв хозяйственных магазинах.

Предложив клиентам наиболеезначительные преимущества обеих альтернативных отраслей –и упразднив или сократив все прочие факторы, – фирма Home Depotпреобразовала латентную потребность в улучшении жилищ в реальную,превратив заурядных владельцев жилья в творцов. КомпанияSouthwest Airlines обратила особое внимание на автомобили какальтернативу самолетам, предложив клиентам скорость воздушныхпутешествий по цене поездки на автомобиле и создав голубой океанперелетов на ближние расстояния. То же самое сделала и Intuit –увидела в карандаше главную альтернативу компьютерным программамдля ведения личных финансов и разработала забавное несложное ПОQuicken.Какие отрасли можно назвать альтернативными вашей? Почемуклиенты выбирают между ними? Обратив особое вниманиена ключевые факторы, которые заставляют покупателей выбиратьмежду альтернативными отраслями, отбросив или снизив значение всехпрочих факторов, вы можете создать голубой океан нового рыночногопространства.Путь второй.

Рассмотреть стратегическиегруппы и отраслиМожно создать голубой океан, рассмотрев альтернативные отрасли,а можно открыть в него путь, исследовав стратегические группы.Стратегическими группами называют компании, действующие в однойотрасли и имеющие схожие стратегии. В большинстве отраслей всекомпании могут быть объединены в небольшое число стратегическихгрупп на основе имеющихся различий в их стратегиях.Стратегические группы можно выстроить в приблизительномиерархическом порядке по двум показателям: цена и эффективностьработы.

Каждый скачок цены имеет тенденцию соответствовать такомуже качественному скачку в уровне исполнения. Большинство компанийуделяет основное внимание улучшению своей позиции относительноконкурентов в данной стратегической группе. К примеру, Mercedes,BMW и Jaguar стремятся обогнать друг друга в сегменте роскошныхавтомобилей, а производители экономичных моделей стараютсяпревзойти конкурентов в своей стратегической группе. Однако ни однастратегическая группа не обращает чересчур много вниманияна действия другой, поскольку с точки зрения предложения тане представляется конкурентом.Ключ к созданию голубого океана через существующиестратегические группы заключается в том, чтобы отбросить эти узкиевзгляды и понять, какие факторы влияют на решение клиентов,делающих выбор между несколькими группами и обращающихсяк менее или более дорогим предложениям.Возьмем Curves, техасскую компанию, занимающуюся фитнесомдля женщин.

С 1995 года – момента получения лицензии – эта компанияначала расти как на дрожжах и привлекла более двух миллионов членовв более чем шести тысячах городов, а общий ее доход превысилмиллиард долларов. В среднем каждые четыре часа в мире открываетсяновое заведение под вывеской Curves.Помимо всего прочего, таким ростом компания практическицеликом и полностью обязана «сарафанному радио» и дружескимрекомендациям.

При этом сначала казалось, что Curves нацелиласьна уже перенасыщенный рынок и намеревается проталкивать своепредложение клиентам, которым оно ни к чему, да и в сравнении с тем,что предлагали конкуренты, оно явно проигрывало. В действительностиже Curves резко увеличила спрос в американской отрасли фитнесаи открыла для себя огромный неисследованный рынок, истинныйголубой океан женщин, безуспешно пытающихся сохранять формус помощью правильного фитнеса. Curves выстроила свою стратегиюна безусловных преимуществах двух стратегических групп,действующихвфитнес-индустрииСША:традиционныхоздоровительных клубов и домашних программ упражнений, а всепрочие факторы упразднила или снизила.С одной стороны, отрасль фитнеса в США переполненатрадиционнымифитнес-центрамидлямужчиниженщин,предлагающими весь спектр упражнений на тренажерах и спортивныхзанятий и расположенными в богатых районах города.

Их модныйдизайн предназначен для размещения в них дорогостоящегооборудования. Там имеется полный набор приспособлений дляаэробики и силовых упражнений, бар с соками, профессиональныеинструкторы и прекрасные раздевалки плюс души и сауны, посколькуклиенты приходят сюда, чтобы и пообщаться, и позаниматься спортом.Добравшись наконец до оздоровительного клуба, клиенты, как правило,проводят там минимум час, а чаще два. Членские взносы за все это, какправило, составляют порядка 100 долларов в месяц – недешево, приэтом очевидно, что рынок останется высококачественным и небольшим.Посетители традиционных фитнес-центров составляют лишь 12 %от всего населения и в большинстве своем живут в крупных городах.Расходы на содержание одного центра, предоставляющего стандартныйнабор услуг, составляют от 500 тысяч долларов до миллиона с лишним,в зависимости от расположения.На другом конце спектра находится стратегическая группа,занимающаяся программами упражнений, выполняемых дома, –используя видеозаписи, книги и журналы с соответствующимирекомендациями.