- Коэффициент совокупной доходности акций относительно рынка: в конце опре­деленного периода этот коэффициент рассчитывается путем деления совокупного дохода от X долларов, инвестированных в компанию, на совокупный доход от X долларов, инвестированных в рынок, обе инвестиции должны быть произведены в один и тот же день.

- День начала трансформации для компаний, которые добились выдающихся ре­зультатов: точная дата начала перехода от хорошего к великому - это день, когда результаты деятельности компании, с точки зрения доходности их акций относи­тельно среднего показателя по рынку, начинают значительно превышать доход­ность рынка после длительного периода, когда они стояли на уровне средних пока­зателей по рынку или уступали ему, и никогда уже не опускались ниже.

³ Данные Исследовательского центра котировок ценных бумаг Чикагского Уни­верситета, совокупный доход по акциям был рассчитан для периода с 31.12.84 до 31.12.99 для General Electric и рынка, предполагая реинвестирование дивидендов и с поправкой на дробление акций.

⁴ График 1.А был построен по следующей методологии:

а) Для каждой из компаний, которые добились выдающихся результатов, инве­стируйте $1 за 15 лет до начала трансформации. Сделайте аналогичную инвестицию в рынок. Рассчитайте совокупный доход на $1, инвестированный на момент транс­формации, минус 15 лет до момента начала трансформации и плюс 15 лет после для обеих инвестиций. В случае, если в Исследовательском центре котировок ценных бумаг Чикагского Университета нет необходимых данных (обычно поскольку ком­пании не были открытыми акционерными обществами, появились в результате слияний или были приобретены другими компаниями), используйте вместо этого средние показатели по рынку.

b) Для каждой компании, которая добилась выдающихся результатов, рассчи­тайте коэффициент совокупного дохода по акциям к среднему по рынку для пери­ода с t-15 до t+15 (где t - точка начала трансформации), чтобы построить кривую совокупной доходности акций.

c) Сдвиньте кривую этого коэффициента совокупной доходности для каждой компании так, чтобы на момент начала трансформации коэффициент совокупной доходности к среднему по рынку равнялся 1. Это сведет все начала процессов транс­формаций всех компаний, которые добились выдающихся результатов, к общей точке начала отсчета, обозначенной t. Сделайте это путем деления коэффициента совокупной доходности акций к среднему показателю по рынку за каждый месяц (рассчитанные в пункте b) с t-15 до t+15 на совокупный доход по акциям, рассчитан­ный точно на момент начала трансформации.

d) Используйте эти смещенные показатели доходности, чтобы рассчитать сред­ние коэффициенты к среднему показателю по рынку для всех 11 компаний, кото­рые добились выдающихся результатов, за каждый месяц от t-15 до t+15. Другими словами, рассчитайте среднее значение для показателей, рассчитанных в пункте с для t-15, для всех 11 компаний, затем t-15 плюс один месяц для всех 11 компаний, плюс два месяца и так далее для всех 360 месяцев. Это даст отношение суммарного, совокупного дохода для всех компаний, которые добились выдающихся результа­тов, к среднему показателю по рынку.

e) Для всех компаний прямого сравнения повторите шаги в пунктах а-с, исполь­зуя те же даты, которые вы использовали для их двойников, которым удалось до­биться выдающихся результатов

f) Для компаний прямого сравнения повторите шаги пункта d.

g) График 1 .А показывает результаты деятельности компаний, которые добились выдающихся результатов, по сравнению с компаниями, которые мы использовали для прямого сравнения, совокупный средний коэффициент доходности на рынке, от t-15 до t +15, где t - единая точка отсчета, в которой этот коэффициент равен 1,0.

График 1.В был построен по следующей методологии:

a)Для каждой компании, которая добилась выдающихся результатов, инвести­руйте $1 31 декабря 1964 (дата первой трансформации в нашем исследовании).

b) Для каждой компании, которая добилась выдающихся результатов, рассчи­тайте совокупную доходность по средней рыночной ставке доходности до момента начала трансформации, затем начните использовать ставку доходности, которая является средней для компаний, которые добились выдающихся результатов. Для всех компаний, по которым в Исследовательском центре котировок ценных бумаг Чикагского Университета нет данных (такое случается, если акции компаний еще не поступили на рынок, а также если компании появились в результате слияний или были приобретены другими компаниями), используйте средние показатели по рынку.

c) Для каждого месяца с 31 декабря 1964 года до 31 декабря 1999 сложите сово­купную доходность по акциям всех 11 компаний и разделите это на 11. Это даст вам совокупную доходность по инвестициям во все эти компании.

d) Для среднего показателя по рынку инвестируйте $ 1 31 декабря 1964 года до 31 декабря 1999.

e) Для каждой компании, используемой для прямого сравнения, повторите шаги а - с, используя средний показатель по рынку до момента трансформации соответ­ствующей компании, которая добилась выдающихся результатов. Замечание: для R.J.R. мы использовали средний показатель по рынку с 31.05.89 до 31.12.99, по­скольку компания после того, как контрольный пакет был выкуплен высшим руко­водством, была разбита на части (R.J.R. и Nabisco).

f) График 1.В показывает данные по рынку как по компаниям, которые мы ис­пользовали для сравнения, так и по компаниям, которые добились выдающихся результатов, при условии, если бы вы инвестировали $1 с 31 декабря 1964 года до 2000 года.

Глава 2 РУКОВОДИТЕЛИ 5 УРОВНЯ

Вы можете добиться чего угодно в жизни при условии, что вам будет не важно, кому достанутся лавры.

Гарри Труман

"You can accomplish anything in life, provided that you do not mind who gets the credit."

Harry S. Truman¹

В 1971 году, казалось бы, ничем не выдающийся человек по имени Дарвин И. Смит стал главой компании Kimberly-Clark - старого, непо­воротливого предприятия по производству бумаги, чьи акции за пред­шествующие 20 лет упали на 36 % ниже среднего показателя по рынку.

Смит, работавший в компании юристом и отличавшийся мягким характером, сам не был уверен в том, что правление компании сделало правильный выбор, назначив его. Это чувство еще больше усилилось, когда один из членов правления резко осадил его, напомнив, что у него нет соответствующего образования, чтобы быть главой фирмы.² Смит, однако, все-таки возглавил фирму и оставался на этом посту 20 лет.

И какие двадцать лет! В течение этого времени Смит осуществил поразительные преобразования, превратив Kimberly-Clark в мирового лидера по производству потребительских товаров из бумаги. Под его руководством Kimberly-Clark добилась доходности по своим акциям, в 4,1 раза превышавшей средний показатель по рынку, обошла прямых конкурентов (Scott Paper и Procter & Gamble) и опередила такие почтен­ные компании, как Coca-Cola, Hewlett-Packard, 3M и General Electric.

Эти впечатляющие результаты - один из лучших в XX веке приме­ров превращения хорошей компании в великую. И все же немногие люди, включая ревностных студентов, изучающих менеджмент и историю кор­пораций, слышали о Дарвине Смите. Возможно, ему самому нрави­лось, что это именно так. Человек, лишенный самомнения, Смит нахо­дил удовольствие в обществе сантехников и электриков и проводил от­пуск на своей ферме в Висконсине, разъезжая на тарахтящем тракторе и расчищая территорию от камней или копая канавы.³ Он ничего не делал для того, чтобы создать себе имидж героя или выдающегося кор­поративного лидера."⁴ Когда один журналист попросил Смита описать его стиль руководства, тот, одетый в старомодный костюм, который смотрелся на нем, как на фермере, отоварившемся в ближайшем сельпо, уставился на него сквозь толстые стекла очков, делавших его похожим на инженера-затворника. После долгой паузы, которая становилась не­приличной, он просто сказал: «Эксцентричность».⁵ Wall Street Journal не публиковал восторженных статей о Дарвине Смите.

Но если вы думаете, что Дарвин Смит был мягким и кротким, вы глубоко ошибаетесь. Его неловкость, скромность и полное отсутствие претенциозности уживались с решительной, даже стоической целеуст­ремленностью. Смит вырос в бедной фермерской семье в Индиане; днем он работал на International Harvester[14], чтобы по вечерам заниматься в Университете штата Индиана. Однажды на работе ему отрезало палец; говорят, что вечером он все равно пришел на занятия, а на следующий день вернулся на работу. Может, это и преувеличение, но, тем не менее, потеря пальца никак не отбила у него охоту получить образование. Он продолжал работать днем и учиться вечером и добился того, что его приняли на юридический факультет Гарварда.⁶ Через два месяца после того, как он стал главой компании, врачи обнаружили у него рак носог­лотки и сказали, что жить ему осталось меньше одного года. Он сооб­щил об этом совету директоров, но дал понять, что он еще не умер, да и вообще в ближайшее время умирать не собирается. Смит придержи­вался своего напряженного графика работы, еженедельно проделывая путь из Висконсина в Хьюстон для терапевтического облучения, и бла­гополучно прожил еще 25 лет, большую их часть - на посту главы ком­пании.⁷

Смит взялся за Kimberly-Clark со свирепой решительностью, осо­бенно, когда он принял самое драматическое в истории компании ре­шение: продать целлюлозно-бумажные комбинаты.⁸ Вскоре после того, как он стал главой компании, Смит и его команда пришли к заключе­нию, что основной бизнес - производство бумаги - обречен на прозяба­ние. Предприятия были экономически слабы, а продукция - некон-куренто-способна.⁹ Но, команда Смита полагала, что если Kimberly-Clark бросится в огонь конкурентной борьбы на рынке потребительских товаров, конкуренция с такими мировыми гигантами, как Procter & Gamble, заставит ее либо добиться исключительных результатов, либо исчезнуть.

Так, подобно военачальнику, который сжигает корабли после вы­садки армии на берег, оставляя выбор только между победой и смер­тью, Смит объявил о решении продать комбинаты, что один из членов совета директоров назвал «самым дальновидным» решением, когда-либо принятым руководителем компании. Компания продала даже ком­бинат в Кимберли, штат Висконсин и инвестировала все деньги в разви­тие таких брэндов, как Huggies и Kleenex.¹⁰

Бизнес-пресса назвала шаг глупым, а аналитики с Уолл Стрит сни­зили оценки акций компании.¹¹ Смит не дрогнул. 25 лет спустя Kimberly-Clark купила Scott Paper и опередила Procter & Gamble в шести из восьми товарных категорий.¹² Уйдя с поста, Смит прокомментировал выдаю­щиеся результаты, которых ему удалось достичь, словами: «Я все время старался доказать, что могу справиться с этой работой».¹³

Не то, чего мы ждали

Дарвин Смит является классическим образцом того, что мы стали называть «руководитель 5 уровня» - человек, который соединяет в себе выдающиеся человеческие качества с сильной профессиональной во­лей. Мы обнаружили лидеров такого типа у руля каждой великой ком­пании в период ее преобразования. Как и Смит, они скромны, но ис­ключительно решительны, когда дело касается того, что должно быть сделано для развития компании.

Руководители 5 уровня реализуются не через собственный успех, а через достижение большей цели - создание великой компании. Это не означа­ет, что руководители 5 уровня лишены честолюбия. Напротив, они ис­ключительно честолюбивы, но их честолюбие относится, в первую оче­редь, к компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим.

Термин «5 уровень» представляет высший уровень иерархии спо­собностей к высшему руководству, созданной нами в ходе исследования (см. диаграмму «5 уровней иерархии»). Нет необходимости последова­тельно переходить от первого уровня до пятого, развить качества руко­водителей низших уровней можно и позже. 5 уровень включает в себя все качества, относящиеся и к более низким ступеням пирамиды. Я не собираюсь описывать все уровни иерархии, поскольку уровни с 1 по 4 самоочевидны и охарактеризованы другими авторами. Эта глава рас­сказывает об отличительных качествах, которыми обладают лидеры, пре­вратившие хорошие компании в великие, то есть о тех чертах, которы­ми наделены только лидеры 5 уровня.

Мы не занимались целенаправленными поисками качеств, харак­терных для руководителей 5 уровня, или чего-то в этом роде. Наобо­рот, я настаивал на том, чтобы исследовательская группа принижала роль, которую играет высшее руководство, чтобы избежать ситуации, когда все заслуги, как и вся ответственность за неудачи, приписываются главе корпорации, - весьма распространенный в наши дни подход.

Вера в то, что все - от лидеров, сродни вере в то, что все - от Бога, а именно это тормозило развитие научного представления о мире в Сред­ние века. В XVI веке люди приписывали все, что они не могли объяс­нить, воле Божьей. Почему нет урожая? Воля Божья. Откуда землетрясе­ние? Воля Божья. Что держит планеты на небе? Бог. Но в эпоху Просве­щения начали искать научные объяснения, так появились физика, химия, биология, строительное искусство и так далее. Это не означает, что мы стали атеистами, просто мы лучше поняли, как работают «ходики» Вселенной.

Подобным же образом каждый раз, когда в руководстве компаний мы видим причину всех бед и побед, мы уподобляемся людям XVI века. Мы просто расписываемся в собственном невежестве. Не то, что­бы нам следовало стать «атеистами» в вопросах управления (лидерство имеет большое значение), но каждый раз, когда мы в негодовании всплескиваем руками, восклицая: «Во всем виноваты начальники!», мы отказываем себе в возможности развить более глубокое, научное пони­мание того, как работают «ходики» великих компаний.