Jim Collins - Good to Great (Jim Collins - Good to Great.doc), страница 8
Описание файла
Документ из архива "Jim Collins - Good to Great.doc", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "стратегический менеджмент" из 10 семестр (2 семестр магистратуры), которые можно найти в файловом архиве МГУ им. Ломоносова. Не смотря на прямую связь этого архива с МГУ им. Ломоносова, его также можно найти и в других разделах. .
Онлайн просмотр документа "Jim Collins - Good to Great"
Текст 8 страницы из документа "Jim Collins - Good to Great"
Сравните Bethlehem Steel и Nucor. Обе компании работали в одной и той же отрасли и производили идентичную продукцию. Обе столкнулись с конкуренцией на рынке дешевой импортной стали. И все-таки руководители обеих компаний совершенно по-разному смотрели на одну и ту же проблему. Глава Bethlehem Steel в 1983 году обозначил ее суть, обвинив во всем импортные поставки: «Наша первая, вторая и третья проблема - это импорт».51 Иверсон и его команда на Nucor считали импорт Божим даром, чистой удачей (разве это не удача, что сталь тяжелая, а им приходится везти ее через океан, что дает нам огромное преимущество!). Кен Иверсон видел первую, вторую и третью проблемы, с которыми сталкивалась американская сталелитейная промышленность, не в импорте, а в управлении.52 Он даже дошел до того, что публично выступил против протекционистских мер правительства, поведав в 1977 году пораженным руководителям металлургических комбинатов, что действительной проблемой американской сталелитейной промышленности является технологическая отсталость и абсолютное отсутствие инновационных разработок.53
Упор на везение стал казаться нам закономерным парадоксом, который мы начали называть окно и зеркало.
Руководители 5 уровня смотрят в окно, чтобы приписать успех факторам, которые не имеют к ним отношения, когда все идет отлично. Когда же они не могут определить конкретного человека или событие, они списывают все на удачу. В то же время они смотрятся в зеркало, когда говорят об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение.
Лидеры компаний, использованных в сравнительном анализе, делают прямо противоположное. Они смотрят в окно в поисках кого-то, чтобы списать на него всю вину за плохие результаты, но начинают прихорашиваться у зеркала, когда можно приписать себе все достижения компании. Странно, но ни зеркало, ни окно не отражают объективной реальности. Все, кто находится «за окном», показывают на руководителя 5 уровня и говорят: «Это его заслуга; без его руководства мы не стали бы великой компанией». А руководитель 5 уровня, наоборот, указывает на тех, кто стоит под окном, и говорит: «Посмотрите на этих замечательных людей, это чистая удача работать с ними, мне везет». Обе стороны правы, конечно же. Но руководители 5 уровня никогда в этом не признаются.
Две противоположные стороны характера руководителей 5 уровня
Профессиональная воля | Скромность |
Добивается исключительных результатов, основной акселератор процесса перехода от хорошего к великому. | Скромен, не ищет широкой известности, не хвастается. |
Демонстрирует неколебимое стремление сделать все, что должно быть сделано для достижения выдающихся, долгосрочных результатов, пренебрегает трудностями. | Действует в спокойной, последовательной манере, добивается высокого качества работы, соблюдает высочайшие стандарты, не рассчитывает на личное обаяние. |
Устанавливает стандарты долгосрочного успеха компании, никогда не соглашаясь ни на что меньшее. | Реализует свои честолюбивые устремления через успех компании, а не как личный успех; выбирает последователей, способных добиться еще более выдающихся результатов. |
Смотрит в зеркало, а не в окно, когда речь идет об ответственности за неудовлетворительные результаты, никогда не списывает вину на коллег, на кнетние обстоятельства или невезение. | Смотрит в окно, а не в зеркало, когда речь идет об успехе, приписывая заслугу другим сотрудникам, внешним факторам и чистому везению. |
Как достичь 5 уровня
Не так давно я рассказал о заключениях, которые послужили основой концепции руководителя 5 уровня, на одном собрании руководителей высшего звена. Одна женщина, которая недавно стала руководителем компании, подняла руку и спросила: «Я согласна с тем, что вы рассказывали о переходе компаний от хорошего к великому, но меня беспокоит тот факт, что, когда я смотрю на себя в зеркало, я пока не вижу в нем руководителя 5 уровня. Я добилась позиции главы компании, в основном, благодаря своему честолюбию. Получается, что я не могу привести свою компанию к великим результатам, если я не руководитель 5 уровня?» Я ответил: «Я не знаю, насколько необходимо быть руководителем 5 уровня, чтобы добиться исключительного успеха. Позвольте мне просто привести несколько цифр: из 1435 компаний, которые входили в Fortune 500 и которые мы исходно включили в нашу выборку, только 11 остались в окончательном списке. Всех их в период изменений возглавляли те, кого мы назвали руководителями 5 уровня».
Женщина, задавшая вопрос, некоторое время молчала, но все же спросила: «Как же стать руководителем 5 уровня?»
У меня есть гипотеза, что в мире существует две категории людей: те, у кого нет способностей стать руководителем 5 уровня, и те, у кого они есть. Люди первой категории никогда, даже через миллион лет, не будут способны подчинить свои личные нужды более великой цели: созданию чего-то большего и более долговечного, чем они сами. Люди этого типа всегда будут трудиться только во имя того, что они получают за свой труд: славу, деньги, признание, власть и так далее, но не во имя того, чтобы что-то создать, построить, развить.
Ирония в том, что агрессивность и честолюбие, благодаря которым люди так часто приходят к власти, вступают в конфликт с теми человеческими качествами, которые необходимы, чтобы стать руководителем 5 уровня. Этот парадокс в сочетании с тем, что советы директоров часто ошибочно считают, что им позарез необходим самоуверенный, згоцентричный лидер, способный привести компанию к успеху, объясняет, почему мы так редко видим руководителей 5 уровня во главе компаний.
Вторая категория людей, и я подозреваю, что их большинство, состоит из тех, кто может стать руководителем 5 уровня. Они обладают всеми необходимыми качествами, которые могут быть скрыты, или они просто не отдают себе отчет в том, что обладают ими. При правильном подходе - самоанализ, саморазвитие, наставничество, любящие родители, жизненный опыт, работа с руководителем 5 уровня и так далее -эти качества начинают развиваться.
Анализируя собранные материалы, мы обнаружили, что некоторые из руководителей компаний, включенных в наше исследование, обладали значительным жизненным опытом, определившим их дальнейшее развитие. Дарвин Смит знал, что у него рак. Джо Калман пережил серьезные потрясения на войне, и особенно сильно на него повлияло изменение в предписании, сделанное в последнюю минуту, благодаря которому он остался на берегу и не погиб вместе со всей командой обреченного корабля.54 Глубокие религиозные убеждения или обращение к вере также могут способствовать развитию качеств, необходимых руководителям 5 уровня. Колман Моклер, например, обратился в протестантство, когда учился на программе МВА[20] в Гарварде (как он написал в своей книге «На грани»[21]), и стал одним из лидеров группы бизнесменов в Бостоне, которые собирались на специальные утренние сессии и обсуждали вопросы внедрения религиозных принципов и ценностей в корпоративную мораль.55 У других лидеров из нашего исследования не было такого судьбоносного момента в жизни, они просто вели нормальную жизнь и каким-то образом оказались на вершине, на 5 уровне иерархии корпоративных лидеров.
Я верю, хотя и не могу доказать, что потенциальные руководители 5 уровня составляют большинство нашего общества. Проблема, по моей оценке, состоит не в нехватке руководителей, которые потенциально могли бы достичь 5 уровня. Они вокруг нас, надо просто понять, как их искать. И как же? Ищите случаи достижения исключительных результатов, и если не удается их объяснить, то, возможно, это дело рук руководителя 5 уровня.
Я хотел бы представить список действий, которые позволили бы вам достигнуть 5 уровня в вашем профессиональном и личностном развитии, но, к сожалению, у нас нет достаточного количества материалов, чтобы создать такой список. Наше исследование извлекло из черного ящика тот факт, что руководители 5 уровня - это ключевой компонент в процессе превращения компании из хорошей в великую. Но внутри черного ящика оказался еще один черный ящик - саморазвитие личности в подлинного лидера, в руководителя 5 уровня. Мы можем предположить, что находится в этом черном ящике, но это будут только догадки. Подводя итог, мы можем сказать, что 5 уровень - это удовлетворительная, сильная, возможно, ключевая идея, которая позволяет компаниям осуществить переход от результатов хороших к результатам выдающимся. Список «10 шагов до 5 уровня», если бы он мог быть составлен, подводил бы итог наших поисков.
Лучший совет, который можно дать в рамках нашего исследования, - начните применять остальные принципы, позволившие компаниям добиться выдающихся результатов. Мы пришли к заключению, что существует неразрывная взаимосвязь между концепцией 5 уровня и остальными концепциями, на которые опираются компании, вошедшие в наше исследование. Качества, присущие лидерам 5 уровня - огромное подспорье в претворении в жизнь других принципов, а они, в свою очередь, помогут вам развить качества, присущие руководителям 5 уровня. Вы можете представить себе это следующим образом: эта глава о том, что являет собой 5 уровень; последующие главы описывают, как действуют руководители 5 уровня. Активная работа с другими принципами укажет вам нужное направление. Нет никакой гарантии, что, следуя этим принципам, вы действительно достигнете 5 уровня, но это хорошая отправная точка.
Мы не можем сказать наверняка, сколько людей имеет к тому необходимые способности, и сколько из них может их развить. Даже те, кто работал над проектом и принимал участие в выработке концепции 5 уровня, не знают, могут ли они сами его достичь. Но все они были увлечены этой концепцией и поверили в эту идею. Дарвин Смит, Колман Моклер, Алан Вуртзел и другие руководители 5 уровня стали примером для подражания, людьми, на которых хочется походить. Достигнем ли мы в нашем профессиональном развитии 5 уровня - не важно, важно то, что мы знаем, что, как и любая истина, которая способна сделать человека лучше, наше маленькое «открытие» способно помочь нам всем стать немного лучше, а значит, наши усилия были не напрасны.
Основные выводы
-
Во главе каждой компании, добившейся великих результатов, в период преобразований стоял руководитель 5 уровня.
-
5 уровень - это вершина иерархии, модель которой мы выработали с целью создания системы или шкалы для описания способностей руководителей компаний быть подлинными лидерами. Руководители 5 уровня поразительным образом сочетают в себе выдающиеся человеческие качества и профессиональную волю. Они честолюбивы, но их честолюбие проявляется не в желании личного успеха и признания, а в достижении успеха своих предприятий.
-
Руководители 5 уровня делают все возможное, чтобы их преемники добились еще более выдающихся результатов, в то время как руководители, движимые эгоизмом, часто ответственны за неудачи своих последователей.
-
Руководители 5 уровня скромны, что неизменно вызывает симпатию, не любят шумихи вокруг собственной персоны, незаметны. Руководители компаний, которые мы использовали для сравнения, напротив, обладают чрезмерным самомнением, зачастую приводящим к тому, что после их ухода компании либо испытывают затянувшийся спад, либо их деятельность характеризуется посредственными результатами.
-
Руководители 5 уровня - это не то же самое, что «лидеры-слуги». Руководители 5 уровня фанатически преданы своему делу, неизлечимо «больны» стремлением добиваться выдающихся результатов в течение длительного времени. Их отличает исключительная целеустремленность и готовность сделать все необходимое для успеха своих компаний, невзирая ни на масштаб принимаемых решений, ни на то, с каким трудом эти решения даются.
-
Руководителей 5 уровня отличает усердие, которое сродни усердию простых рабочих - они больше похожи на рабочих лошадок, чем на породистых скакунов.
-
Когда компания добивается успеха, руководители 5 уровня «смотрят в окно», приписывая все заслуги кому-то еще, но не себе. Однако, когда компания сталкивается с трудностями, они «смотрятся в зеркало» и принимают всю ответственность на себя. Руководители компаний, которые мы использовали в сравнительном анализе, делают прямо противоположное - они «смотрятся в зеркало», когда речь заходит об успехе, и «смотрят в окно», когда нужно найти виновника неудач.
-
Одна из самых губительных тенденций последнего времени - это стремление (особенно со стороны многих правлений компаний) нанимать снискавших славу, известных руководителей. Руководство компаний слишком часто оказывается неспособным определить руководителей, которые потенциально могли бы стать руководителями 5 уровня.
-
Я верю в то, что потенциальных руководителей 5 уровня вокруг нас много, надо только знать, как их искать; многие люди имеют все необходимые качества, чтобы достичь 5 уровня.
Неожиданные выводы
-
Корреляция между работой известных, снискавших популярность руководителей, приглашенных со стороны, и случаями, когда компания добивается выдающихся результатов - отрицательная. Лишь в одной из 11 компаний, которые добились выдающихся результатов, глава компании был выбран не из среды собственных менеджеров, в то время как в компаниях прямого сравнения руководителей со стороны приглашали в шесть раз чаще.
-
Руководители 5 уровня приписывают своей успех удаче, а не собственным заслугам.
-
Мы не пытались открыть 5 уровень в нашем исследовании, за нас это сделали факты, с которыми трудно не согласиться. Это эмпирическое, а не гипотетическое заключение.
Примечания к Главе 2
1 David McCullough, Truman (Simon & Schuster, 1992), 564.
2 Robert Spector, основываясь на исследовании William W. Wicks, Shared Values: A History of Kimberly-Clark (Connecticut: Greenwich Publishing Group, 1997), 101.