Jim Collins - Good to Great (Jim Collins - Good to Great.doc), страница 10

Один из ушедших в отставку руководителей Bank of America назвал высшее руководство банка в 1970-е «пластиковыми людьми, которых научили покорно подчиняться диктату президента компании».¹⁰ После того, как Bank of America потерял больше $1 млрд в середине 1980-х, руководство наняло команду талантливых «генералов», чтобы осуще­ствить необходимые преобразования. И где же они нашли этих генера­лов? А прямо через дорогу, в Wells Fargo. Bank of America нанял так много бывших руководителей Wells Fargo, что внутри компании эти люди на­чали называть себя «Wells of America»[24].¹¹ И акции Bank of America снова начали расти, но было слишком поздно. С 1973 по 1998, когда Wells Fargo переходил от этапа наращивания потенциала к этапу стремительного роста, доходность по акциям Bank of America не догнала средний пока­затель по рынку.

Вы, может быть, думаете теперь: «Привлечение хороших специали­стов - это просто один из элементов высокопрофессионального менед­жмента, что же в этом нового?» В какой-то степени, действительно, это просто добрый старый менеджмент. Но две вещи разительно отличают компании, о которых идет речь в этой книге.

Внесем ясность, эта глава не о том, как правильно подобрать команду - в этом нет ничего нового. Основная идея в том, что в первую оче­редь надо убедиться, что нужные люди на борту (а ненужные за бортом), а потом уже решать, куда плыть. Второй важный момент -это степень тщательности и последовательности при подборе ко­манды для перехода от хорошего к великому.

«Сначала кто» - идея, простая для понимания, но трудная для вопло­щения, и большинству она не дается. Очень легко говорить о том, что надо тщательно подбирать кадры, но сколько руководителей могут по­хвастаться выдержкой Дэвида Максвелла, который не занимался разра­боткой стратегии до тех пор, пока не подобрал нужных людей, а компа­ния каждый день теряла $ 1 млн, имея $ 56 млрд кредитов, которые «ушли под воду»[25]? Когда Максвелл возглавил Fannie Мае в ее самые мрачные дни, правление очень хотело знать, как же он собирается спа­сать компанию. Несмотря на невероятное давление и требования дей­ствовать быстро, сделать что-то кардинальное, схватить штурвал и ру­лить, Максвелл сконцентрировал все усилия на подборе управленчес­кой команды. Сначала он провел собеседования со всеми руководителями компании. Потом собрал их и сказал: «Послушайте, это будет нелегкое испытание, и я хочу, чтобы вы задумались, насколько трудно нам всем придется. Если вы думаете, что это не по вам, не беда. Никто вас не винит».¹²

Максвелл дал понять, что места будут только для игроков высшего класса, готовых отдать все силы, и если кто-либо не готов к такому испы­танию, то лучше сойти с корабля и сделать это прямо сейчас.¹³ Один из менеджеров, который только что пришел в Fannie Мае, чтобы продол­жить успешную карьеру, подошел к Максвеллу и сказал: «Я вас внима­тельно выслушал и не хочу в этом участвовать». Он ушел из компании и вернулся на свою прежнюю работу.¹⁴ В общей сложности, 14 из 26 руко­водителей оставили компанию, и их заменили лучшие, умнейшие, ста­рательнейшие менеджеры финансовой отрасли.¹⁵ Тот же подход приме­нялся на всех уровнях, и по мере того, как рос средний уровень профес­сионализма, усиливалось давление на всех остальных. Это привело к тому, что некоторые сотрудники были просто-напросто вытеснены из компании, и текучка на какое-то время стала очень высокой.¹⁶ «У нас есть присказка, - сказал один из руководителей компании, - работая в Fannie Мае, вы не можете делать вид, что работаете. Либо вы знаете свою работу, либо нет, но если вы ее не знаете, вы вылетите».¹⁷

Wells Fargo и Fannie Мае - хорошие примеры того, что вопрос кто? должен быть до вопроса что?, до вопросов о видении, стратегии, такти­ке, организационной структуре, технологии. Дик Кули и Дэвид Макс­велл продемонстрировали классическое «руководство 5 уровня», говоря: «Я не знаю, куда должна прийти эта компания, но я твердо знаю, что если начну с того, что подберу правильных людей, задам им правильные воп­росы и вовлеку их в серьезную дискуссию, мы найдем способ сделать эту компанию великой».

Не «гений с 1000 помощников»

В отличие от великих компаний, уделявших огромное внимание созданию сильной команды менеджеров, несостоявшиеся великие по­разительно часто использовали модель «гений с 1000 помощников». Согласно этой модели, компания - не что иное, как поле для приложе­ния талантов одной экстраординарной личности. В этом случае талант, тянущий на буксире всю компанию - основной фактор ее успеха, ее главный актив, и все держится только на нем до тех пор, пока он остает­ся в компании. Таланты не собирают выдающихся команд менеджеров -они им не нужны. Очень часто они их просто не хотят. Если вы гениаль­ны, вам не нужна команда такого профессионального уровня, как у Wells Fargo, ребята могут искать себе другого работодателя. Что вам нужно, так это армия исполнительных солдат, которые бы помогали претво­рять в жизнь ваши выдающиеся идеи. Однако, когда талант уходит, его помощники зачастую не знают, что делать дальше. Или того хуже - пы­таются подражать своему наставнику, делая смелые, «провидческие» шаги, стараясь действовать, как гений, не обладая гениальностью, и как показывает практика, неудачно.

Eckerd Corporation пострадала от руководства человека, который об­ладал уникальной способностью решать, что нужно делать, но очень средними способностями в определении кто. Джек Экерд, обладавший удивительной энергией (он баллотировался на пост губернатора Флори­ды, одновременно осуществляя руководство компанией) и удивитель­ным даром предвидеть тенденции развития рынка и прозорливостью в коммерческих сделках, построил империю, у которой было более 1000 аптек на юго-востоке США, а начинал он с двух магазинчиков в Вил-мингтоне, штат Делавэр. В конце 1970-х оборот его сети сравнялся с Walgreens и, казалось, что Eckerd может стать еще одной великой компа­нией отрасли. Но Джек Экерд решил посвятить себя политике, баллоти ровался на пост сенатора и занял кресло в администрации Форда в Ва­шингтоне. Без его талантливого руководства компания начала прихо­дить в упадок, и в результате была куплена J.C. Penney.¹⁸

Разница между Джеком Экердом и Корком Уолгрином огромная. Экерд имел уникальное чутье на то, какие именно магазины покупать, Уолгрин имел уникальное чутье на то, кого нанимать.¹⁹ У Экерда был та­лант располагать свои магазины в наиболее выгодных местах, Уолгрин имел талант подбирать людей на наиболее соответствующие их способностям позиции. Экерд не мог принять правильного решения в самом важном вопросе, с которым сталкивается каждый руководитель -выборе преемника, Корк взрастил плеяду достойнейших кандидатов и выбрал себе в преемники суперзвезду, которая, возможно, затмит его самого.²⁰ У Экерда не было команды лидеров, а только кучка способных помощников, которых набрали, чтобы они способствовали реализации его способностей. Уолгрин создал одну из лучших управленческих команд отрасли. Главный механизм реализации стратегии для Eckerd Corporation находился в голове Джека Экерда. Механизм реализации корпоратив­ной стратегии Walgreens лежал в групповом обсуждении, в которое вно­сили вклад, основываясь на знаниях и опыте, все участники команды.

Модель «гений с 1000 помощников» особенно часто встречается в тех компаниях, которые смогли добиться только краткосрочного успеха. Классический пример - Генри Синглтон, по прозвищу Сфинкс, из ком­пании Teledyne. Синглтон вырос на техасском ранчо, с детских лет меч­тая стать великим бизнесменом с характером жесткого индивидуалиста. Вооружившись дипломом доктора наук Массачусетского технологичес­кого университета (MIT), он основал Teledyne.²¹ Название Teledyne про­исходит от греческого «сила, примененная на расстоянии» - удачное на­звание, поскольку основной силой, удерживавшей обширную импе­рию Teledyne, был сам Генри Синглтон.

Поглощая другие компании, Синглтон превратил свою маленькую фирму в №293 в списке Fortune 500 всего за шесть лет.²² За десять лет он осуществил более ста поглощений, создав огромную империю, со 130 центрами прибыли, занимавшимися всем: от торговли экзотическими металлами до страхования.²³ На удивление, вся система работала, пока Синглтон служил в качестве ее связующей основы. Однажды он сказал: «Я бы так определил свою роль - я свободен делать то, что, мне кажется, наилучшим образом соответствует интересам компании».²⁴ В 1978Forbes посвятил ему статью, в которой говорилось: «Синглтон не получит на­грады за скромность, но разве можно не восхищаться его фантастичес­кими результатами?» Синглтон продолжал управлять компанией, даже когда ему перевалило за 70, и не думая о преемнике. Зачем искать преемника, в конце концов, когда вся работа заключается в том, чтобы нахо­дить применение своим собственным талантам? «Если и есть какие-то недостатки в этой во всех отношениях поразительной картине, - писал Forbes, - так это то, что Teledyne - это скорее не система, а отражение воли одного-единственного человека».²⁵

Но какой трагедией обернулся этот один-единственный недоста­ток. Как только Синглтон оставил свой пост в середине 1980-х, огромная империя начала разваливаться. С конца 1986 до слияния с Allegheny в 1995 доходность по акциям Teledyne рухнула, отстав на 66% от среднего показателя по рынку. Синглтон осуществил свою детскую мечту и стал великим бизнесменом, но он не смог создать великой компании.

Важно, кому вы платите, а не то, как вы платите

Мы ожидали, что различия в системе вознаграждения, особенно у руководителей высшего звена, будут соотноситься с переходом от хорошего к великому. Поскольку оплате труда высшего руководства сегодня уделяется много внимания (дополнительные выплаты в виде опционов на акции компании, огромные зарплаты и другие блага), все это должно играть существенную роль в достижении выдающихся результатов. А как еще вы заставите людей делать то, что приведет компанию к успеху?

Мы глубоко заблуждались в своих предположениях.

Мы не обнаружили никакой связи между зарплатой высшего руковод­ства и достижением исключительных результатов. Факты просто не подтверждают предположения о том, что структура оплаты труда главы компании является ключевым фактором перехода компании от хорошего к великому.

Мы потратили недели, вводя в компьютер данные по зарплате выс­шего руководства, и произвели 112 статистических расчетов, пытаясь определить взаимосвязь и вычислить корреляцию. Были проверены все аспекты компенсации пяти высших руководителей компаний: зарплата и акции компании, выплаты сегодня и в будущем, зарплата и премиаль­ные и так далее. Некоторые компании предпочитали платить акциями, другие - деньгами. У некоторых зарплаты были высокие, у других - не очень. У некоторых были высокие премиальные, у других - низкие. Глав­ное, при сравнении системы оплаты труда высшего руководства вели­ких компаний и компаний, включенных в сравнительный анализ, мы не обнаружили никакой существенной разницы между тем, как обе группы использовали или не использовали акции для руководства, регламенти­ровали размер зарплаты, выплачивали или не выплачивали премиаль­ные, предлагали или не предлагали значительные выплаты в будущем. Единственная существенная разница, которую нам удалось обнаружить - это то, что в великих компаниях руководство получало несколько мень­ше в виде зарплаты и больше - в виде акций примерно через десять лет после начала процесса преобразований, по сравнению с их коллегами в компаниях, которые имели весьма посредственные результаты!²⁶

Нельзя сказать, что оплата труда руководства не имеет никакого зна­чения. Зарплата в вашей компании должна быть на том же уровне, что и у конкурентов (я сомневаясь, что Колман Моклер, Дэвид Максвелл или Дарвин Смит стали бы работать задаром), и великие компании, действи­тельно, потратили немало времени на решение этого вопроса. Но как только вы определили исходные параметры, оплата руководства пере­стает играть существенную роль в переходе компании от хорошего к великому.

Почему? Это вытекает из принципа «сначала кто»: важно не то, как вы платите вашему высшему руководству, важно, кто ваше высшее руководство, которому вы собираетесь платить. Если руководители «пра­вильные», они сделают все, что в их силах, чтобы компания добилась превосходных результатов, и сделают это не ради того, что они за это получат, а просто потому, что они не могут иначе. Их природа и мораль требуют, чтобы они добивались высочайшего качества во всем, что они делают, ради самого качества, и не в ваших силах это изменить, так же, как не в ваших силах изменить частоту их пульса. Великие компании всегда придерживались одной простой истины: «правильные» люди будут поступать правильно и добиваться наилучших результатов, на которые они только способны, при любой системе вознаграждения.