³ "Darwin Smith may have done too good a Job", Business Week, August 1,1988,57; "Rae takes on the paper industry's tough lone wolf", The Globe and Mail, July 20, 1991; "Former CEO of K-C dies" The Dallas Morning News, December 27, 1995, ID.

⁴ Интервью в рамках исследования #5-Е, стр. 26.

⁵ Там же.

⁶ "Darwin Smith may have done too good a Job", Business Week, August 1,1988, 57.

⁷ "Darwin Smith may have done too good a Job", Business Week, August 1, 1988, 57; "Kimberly-Clark Bets, Wins on Innovation", The Wall Street Journal, November 22, 1991, AS; "Darwin E. Smith, 69, Executive Who Remade a Paper Company",The New York Times, December 28, 1995; Robert Spector, основываясь на исследовании William W. Wicks, Shared Values: A History of Kimberly-Clark (Connecticut: Greenwich Publishing Group, 1997), 101.

⁸ Robert Spector, основываясь на исследовании William W. Wicks, Shared Values: A History of Kimberly-Clark (Connecticut: Greenwich Publishing Group, 1997), 112.

⁹ International Directory of Company Histories, (Chicago: St. James Press, 1991), Volume III, 40; "Kimberly-Clark—Aiming for the Consumer", Financial World, April 1, 1970.

¹⁰ Robert Spector, основываясь на исследовании William W. Wicks, Shared Values: A History of Kimberly-Clark (Connecticut: Greenwich Publishing Group, 1997), 106,112; "Darwin E. Smith, 69, Executive Who Remade a Paper Company", The New York Times, December 28,1995; "Former CEO of K-C dies" The Dallas Morning News, ID December 27, 1995; Research Interview #5-E, Page 6; "Paper Tiger: How Kimberly-Clark Wraps its Bottom Line in Disposable Huggies", The Wall Street Journal, July 23, 1987,1.

¹¹ "The Battle Of The Bottoms",Forbes, March 24, 1997, 98.

¹² Item.

¹³ Robert Spector, основываясь на исследовании William W. Wicks, Shared Values: A History of Kimberly-Clark (Connecticut: Greenwich Publishing Group, 1997), 10.

¹⁴ Shelby Foote, The Civil War, A Narrative, Red River to Appomattox (Random House, 1975), 1040; James M. McPherson, Battle Cry of Freedom: The Civil War Era (New York: Ballantine Books, 1989), 854.

¹⁵ Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette's Journey to Global Leadership (Boston: Harvard Business School Press, 1998), 14.

¹⁶'Company. "Chronology", Gillette Corporate Type-script, 1995; Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette's Journey to Global Leadership (Boston: Harvard Business School Press, 1998), 198; Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette's Journey to Global Leadership (Boston: Harvard Business School Press, 1998), 199; Rita Ricardo Campbell, Resisting Hostile Takeovers: The Case of Gillette (Connecticut: Praeger Publishers, 1997), 153.

¹⁷ Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette's Journey to Global Leadership (Boston: Harvard Business School Press, 1998), 159.

¹⁸ Rita Ricardo Campbell, Resisting Hostile Takeovers: The Case of Gillette (Connecticut: Praeger Publishers, 1997).

¹⁹ Беседа автора с главой Gillette, лето 2000. «Мы инвестировали $1,5 млрд в Sensor и Mach3. Мы верили, что эти проекты были бы приостановлены, если бы поглоще­ние произошло.»

²⁰ Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette's Journey to Global Leadership (Boston: Harvard Business School Press, 1998), 158. Расчеты произведены с использованием данных CRSP.

^2[ Ibid., 254.

²² "Maxwell Relinquishes Rights to $5.5 Million Final Retirement Payment", PR Newswire, January 21,1992; "$5.5 Million Declined by Ex-Official," The Washington Post, January 22, 1992, Fl.

²³ "lacocca's Last Stand" Fortune, April 20,1992, 63.

²⁴ "Sincere Tyranny", Forbes, January 28,1985, 54.

²⁵ "Managing: Leaders of Corporate Change", Fortune, December 14,1992,104.

²⁶ "Chairman Quits Post", The New York Times, November 17,1992, D5; "Rubbermaid's Sad Succession Tale", The New York Times, July 5,1987.

²⁷ "Is Rubbermaid Reacting Too Late?" The New York Times, December 22,1996,1:1.

²⁸ Интервью в рамках исследования #7-D, стр. 17.

²⁹ Chris Jones and Duane Duffy, Media Hype Analysis (не опубликовано), проект «От хорошего к великому», лето 1998, 1999.

³⁰ "Did CEO Dunlap save Scott Paper-or Just pretty it up? The Shredder", Business Week, January 15, 1996.

³¹ "Did CEO Dunlap save Scott Paper-or just pretty it up? The Shredder", Business Week, January 15, 1996; "Chain Saw Al to the rescue?" Forbes, August 26, 1996; "After the Fall", Across the Board, April 1996, 28-33; "Only the Paranoid Survive", Worth Online, October 1996; Albert Dunlap with Bob Andelman, Mean Business: How I Save Bad Companies and Make Good Companies Great (New York: Fireside, 1997), 20.

³² Albert J. Dunlap with Bob Andelman, Mean Business: How I Save Bad Companies and Make Good Companies Great (New York: Fireside, 1997), 132.

³³ Компании, харизма лидеров которых становилась обузой: Great Western, Warner-Lambert, Scott Paper, Bethlehem Steel, R.J. Reynolds, Addressograph Multigraph, Eckerd, Bank of America, Burroughs, Chrysler, Rubbermaid и Teledyne.

³⁴ "President lacocca," The Wall Street Journal, July 28,1982,1; "lacocca Hands Over the Keys to Chrysler," Investor's Business Daily, January 4, 1993, 1.

³⁵ "lacocca Hands Over the Keys to Chrysler", Investor's Business Daily, January 4,1993,1.

³⁶ "How Chrysler filled Detroit's biggest shoes", The Wall Street Journal, September 7, 1994, Bl.

³⁷"Why Certain Stocks", The Wall Street Journal, April 13, 1995, Al; "Chrysler's New Plan: Sell Cars", Fortune, June 26, 1995, 19.

³⁸ "Will Success Spoil Chrysler?" Fortune, January 10, 1994; "Company of the year: Chrysler has the hot cars. More important, it has a smart, disciplined management team", Forbes, January 13, 1997, 82; "Daimler-Benz will Acquire Chrysler in $36 Billion Deal that will Reshape Industry", The New York Times, May 7, 1998, Al:6.

³⁹ Интервью в рамках проекта #1-А, стр. 3; #1-G, стр. 35; "A drug maker's return to

health" Business Week, April 26, 1976,38; Herman Kogan, The Long White Line: The Story Of Abbot Laboratories (New York: Random House, 1963), 249.

⁴⁰ The Upjohn Company, International Directory of Company Histories, 707. "The Medicine Men of Kalamazoo", Fortune, July 1959, 106.

⁴¹ Leigh Wilbanks, группа изучения глав компаний (не опубликовано), проект «От хорошего к великому», лето 1998.

⁴² По источникам Центра исследования котировок ценных бумаг, все дивиден­ды реинвестированы, с поправкой на дробление акций.

⁴³ Интервью в рамках проекта #10-D, стр. 9-10.

⁴⁴ Herman Kogan and Rick Kogan, Pharmacist to the Nation (Illinois, Walgreeen Co., 1989), 236; Интервью в рамках проекта #10-F, стр. 3.

⁴⁵ Интервью в рамках проекта #2-G, стр. 10.

⁴⁶ По источникам Центра исследования котировок ценных бумаг, все дивиден­ды реинвестированы, с поправкой на дробление акций.

⁴⁷ Интервью в рамках проекта #2-G, стр. 16.

⁴⁸ Интервью в рамках проекта #7-Н, стр. 12.

⁴⁹ Интервью в рамках проекта #8-А, стр. 4-5,9,10.

⁵⁰ Joseph F. Cullman 3^rd, I'm a Lucky Guy (Joseph F. Cullman 3"¹,1998), 1.

⁵¹ "Searching for profits at Bethlehem", The New York Times, December 25,1983, Section 3,1.

⁵² "Steel Man Ken Iverson" Inc., April 1,1986,40.

⁵³ Jeffrey L. Rodengen, The Legend of the Nucor Corporation (Florida: Write Stuff Enterprises, 1997), 71.

⁵⁴ Joseph F. Cullman 3^rd, I'm a Lucky Guy (Joseph F. Cullman 3^rd,1998).

⁵⁵ Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette's Journey to Gbbal Leadership (Boston: Harvard Business School Press, 1998), 78-79.

Глава 3 СНАЧАЛА КТО... ЗАТЕМ ЧТО

Наступят времена, когда мы никого не сможем больше

ждать. Вы либо едете с нами на автобусе, либо не едете.

Кен Киси из «Электрического теста

на кислотность Kool-Aid»

Тома Вулфа

"There are going to be times when we can't wait for somebody.

Now, you're either on the bus or off the bus."

Ken Kesey, from The Electric

Kool-Aid Acid Test, by

 Tom Wolfe¹

Когда мы начинали это исследование, то ожидали, что одним из первых шагов руководителей на пути от хорошего к великому станет выбор направления развития, выработка видения будущего компании, стра­тегии, и только затем подбор кадров, способных осуществить эту стратегию.

Мы обнаружили нечто прямо противоположное.

Руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, чтобы потом подобрать людей под выбранное направление. Нет, они сначала удостоверялись, что все нужные люди на борту (а все ненуж­ные за бортом), и только потом решали, куда же им плыть. По сути, они говорили: «Послушайте, я, на самом деле, не знаю, куда надо плыть. И все, что я знаю, это то, что если на корабле будут нужные люди, и они будут на нужных местах, а ненужные люди останутся на берегу, то мы как-нибудь разберемся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо».

Лидеры великих компаний знают три простые истины. Первая, если вы начнете с вопроса «кто», а не «что», вам легче будет приспособиться к окружающему миру. Если люди сели на ваш корабль только для того, чтобы куда-то доплыть, что будет, если, проплыв десять миль, вы вдруг поймете, что надо менять курс? У вас возникнут проблемы. Но если люди на вашем корабле потому, что они хотят быть вместе с другими, то сме­нить направление намного проще: «Я здесь, потому что другие здесь. Поэтому, если, чтобы быть еще успешней, надо сменить направление -я не возражаю». Вторая, если у вас на борту нужные люди, то проблема мотивации и управления, в принципе, исчезает сама собой. Нужные люди не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах; у них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремле­нием добиться исключительных результатов и участвовать в создании чего-то великого. Третье, если у вас на борту не те люди, то уже не важно, сможете ли вы выбрать правильное направление, вам все равно не удаст­ся создать великую компанию. Великая стратегия без великих людей бесполезна.

Возьмем компанию Wells Fargo. Пятнадцатилетний рост акций Wells Fargo начался в 1983 году, но основы успешной трансформации были заложены еще в 1970-е, когда Дик Кули, глава компании, начал собирать одну из самых талантливых команд менеджеров во всей отрасли («луч­шая команда», по словам инвестора Уоррена Баффета).² Кули предвидел, что банковскую отрасль ожидают серьезные потрясения, но не делал вид, что знает, какие именно. Именно поэтому вместо того, чтобы разрабатывать стратегию, он и Ирни Арбакл начали программу «инъек­ций управленческого таланта» в кровь компании. Они нанимали выда­ющихся менеджеров повсеместно, иногда даже не зная, на какую конкретно позицию. «Вот так строится будущее, - сказал Уоррен. - Если я окажусь не достаточно умен, чтобы понять, какие нас ожидают сюрпри­зы, то это сделают они. И они, без сомнения, справятся с этим.» ³

Кули оказался провидцем. Никто не мог предвидеть все те послед­ствия, к которым привела отмена государственного регулирования бан­ковского сектора. Но когда это произошло, никто не справился с ними лучше, чем Wells Fargo. В то время, когда доходность по акциям банков­ской отрасли была на 59% ниже средней по рынку, доходность по акци­ям Wells Fargo превосходила рынок более, чем в 3 раза.⁴

Карл Рейхард, возглавивший фирму в 1983, объяснил успех компа­нии наличием высококвалифицированных специалистов, большинство из которых достались ему со времен Кули.⁵ Составив список всех выс­ших руководителей Wells Fargo, работавших в период Кули-Рейхарда, мы были поражены. Практически каждый впоследствии стал руководи­телем крупной компании, Билл Алдингер стал главой Household Finance, Джэк Грундхофер стал главой US Bancorp, Франк Ньюман возглавил Bankers Trust, Ричард Розенберг стал главой Bank of America, Боб Джосс

- Westpac Banking (один из крупнейших банков Австралии) и позже стал деканом бизнес-школы Университета Стенфорд - вот так команда! Ард-жей Миллер, который был членом совета директоров Wells Fargo в тече­ние семнадцати лет, сказал, что команда, работавшая на Wells Fargo, на­поминала ему Whiz Kids,[22] команду менеджеров, нанятую Ford Motor Company в конце 1940-х, в которую входил и сам Миллер.⁶ Подход Wells Fargo был очень прост: наймите лучших людей, помогите им стать луч­шими менеджерами отрасли, но будьте готовы к тому, что некоторые из них уйдут, чтобы возглавить другие компании.⁷

Подход Bank of America был прямо противоположным. Когда Дик Кули старался нанять лучших менеджеров, Bank of America, по версии книги «Разрушая банк»,[23] следовал принципу «слабые генералы, силь­ные лейтенанты».⁸ Если вы наймете сильных «генералов», то их потен­циальные заместители могут уйти из-за отсутствия перспективы быст­рого продвижения. Но если вы наберете слабых, неспособных «генера­лов», чтобы те только занимали места, талантливые лейтенанты, скорее всего, останутся, ожидая быстрого продвижения по службе.

Модель «слабые генералы» привела к тому, что в Bank of America сложилась ситуация, весьма отличная от ситуации в Wells Fargo. В то время как, менеджеры Wells Fargo действовали как одна команда, как равноправные партнеры, обсуждая и дискутируя в поиске наилучших решений, бездарные генералы Bank of America ожидали указаний сверху. Сэм Армакост, кому этот банк с его моделью управления достался в на­следство, так описывал обстановку в компании: «Я был весьма разочаро­ван после первых заседаний руководства компании. Я не только не слы­шал никаких возражений, я даже не слышал комментариев. Они просто выжидали, чтобы понять, в какую сторону дует ветер».⁹