Jim Collins - Good to Great (Jim Collins - Good to Great.doc), страница 7

Когда мы кодировали все 5 797 статей, собранных для данного исследова­ния, обнаружилось, что статей, рассказывающих о преобразованиях, пр-изошедших в компаниях, достигших выдающихся результатов, было в два раза меньше, чем статей о компаниях, которые таких результатов не добились и которые мы используем для сравнения.²⁹ Более того, мы почти не обнаружили статей, которые рассказывали бы о руководителях компаний, осуществлявших переход от хорошего к великому.

Лидеры компаний, которые добились выдающихся результатов, ни­когда не стремились стать великими героями. Они не стремились по­пасть на пьедестал, стать идолами. Они казались обычными людьми, до­бившимися исключительных результатов.

Некоторые лидеры компаний, служивших нам для сравнения, пред­ставляют собой разительный контраст. Scott Paper - компания, которую мы сравнивали с Kimberly-Clark, наняла руководителя по имени Ал Дан-лап - человека, чей характер прямо противоположен характеру Дарвина Смита. Данлап бил себя кулаком в грудь и рассказывал всем, кто готов был слушать (и часто тем, кто предпочел бы не слушать, если бы был выбор), о том, чего он добился. В интервью журналу Business Week пос­ле девятнадцати месяцев пребывания на посту главы Scott Paper он по­хвалялся: «Реструктуризация Scott Paper войдет в анналы истории аме­риканского бизнеса как наиболее успешная, наиболее быстрая транс­формация компании, которая когда-либо была осуществлена, в сравнении с этим поблекнут все остальные программы реструктуризации».³⁰

Согласно журналу Business Week, Данлап несет личную ответствен­ность за расходы в $100 млн за 603 дней своего правления (то есть $165 тысяч в день), которые ушли на сокращение персонала, урезание бюджета на новые разработки на 50% и корпоративные «стероидные инъекции» для создания видимости стремительного роста - все это де­лалось для того, чтобы подготовить компанию к продаже.³¹ Продав ком­панию и прикарманив миллионы, Данлап написал о себе книгу, в кото­рой он обыгрывал свою кличку «Рэмбо в костюме в полосочку». «Мне нравятся фильмы о Рэмбо, - написал он. - Это парень, у которого нет никаких шансов на успех, и все-таки он всегда побеждает. Рэмбо идет наперекор обстоятельствам, рискует головой и побеждает. Он всегда выходит победителем, избавившись от «плохих парней». Из войны он творит мир. Это то, что делаю я.» ³² Может, Дарвину Смиту тоже нрави­лись идиотские фильмы с Рэмбо, но я подозреваю, что, выходя из кинотеатра, он никогда не сказал бы своей жене: «Ты знаешь, я так похож на Рэмбо, он мне напоминает меня самого».

Неудивительно, что история Scott Paper - одна из самых драматичных во всем исследовании, но по не единственный случай. В двух третях случа­ев, в компаниях для сравнения, мы обнаружили, что высшие руководите­ли отличались гипертрофированным самомнением, что и привело компа­нии к краху или к ничтожным результатам.³³

Это особенно сильно проявляется в компаниях, добившихся крат­ковременного успеха под руководством талантливого, но эгоцентрич­ного лидера, только для того, чтобы придти в упадок несколько лет спу­стя. Ли Якокка, например, спас Chrysler, находившуюся одно время на грани катастрофы, осуществив одну из самых известных и заслуженно признанных программ преобразования компании в истории американ­ского бизнеса. В середине пребывания Якокки на посту главы фирмы доходность по акциям Chrysler в 2,9 раза превосходила средний показа­тель по рынку. Затем, однако, все его внимание сместилось на собствен­ную персону и стремление упрочить свою славу самого известного кор­поративного руководителя в истории американского бизнеса. Investor's Business Daily и Wall Street Journal отслеживали появления Якокки в те­левизионных программах, таких как Today Show и Larry King Live, его участие в 80 рекламных роликах и намерение баллотироваться на пост президента США (как-то он даже сказал: «Руководить Chrysler труднее, чем управлять страной... Я мог бы управиться с национальной эконо­микой за шесть месяцев») и непрерывно обсуждали его биографию. Книга под названием «Якокка» разошлась тиражом в 7 млн экземпля­ров и сделала его настоящей рок-звездой. Когда он прибыл в Японию, его окружила многотысячная толпа почитателей.³⁴ Собственные акции Якокки поднялись, тогда как во второй половине его правления акции Chrysler упали до отметки на 31% ниже, чем средний показатель по рынку.

К сожалению, Якокка никак не мог оставить сцену и отказаться от благ, достающихся главам корпораций. Он столько раз откладывал свой уход на пенсию, что работники Chrysler начали шутить, что Якокка стре­мится стать «вечным» председателем правления корпорации Chrysler.³⁵ А когда он, наконец, все-таки ушел в отставку, то настоял, чтобы ему по-прежнему предоставляли частный самолет и платили акциями ком­пании.³⁶ Позже он объединил свои силы с известным мастером поглощений Керком Керкорианом в попытке поглотить Chrysler.³⁷

У Chrysler был успешный, но очень краткосрочный период через 5 лет после ухода Якокки, но внутренняя слабость компании привела к тому, что она была, в конце концов, куплена немецким автопроизводителем Daimler-Benz.³⁸ Определенно, прекращение существования Chrysler как независимой компании - вина не только Якокки (решение продать компанию немцам было принято следующим поколением руко­водителей), но факт остается фактом: результаты блестящей програм­мы трансформации, которую осуществил Якокка в начале 1980-х, не были полноценно использованы для дальнейшего развития, и Chrysler не смогла стать великой компанией, которую отличал бы долгосрочный успех.

Неколебимая решимость... сделать то, что должно быть сделано

Очень важно понять, что руководитель 5 уровня - это не просто следствие скромности. Это в равной степени и неколебимая решимость, почти стоическая потребность сделать то, что должно быть сделано для превращения компании в великую.

Мы долго обсуждали, как охарактеризовать лидеров, под чьим ру­ководством компании добились исключительных результатов. Сначала мы взяли на вооружение такие термины, как «безъякий» руководитель» или «лидер-слуга». Но члены группы категорически возражали против таких определений.

«Эти характеристики не соответствуют действительности, - сказал Ан-тони Чирикос. - Они начинают выглядеть слабыми или мягкими, а я со­всем не так представляю себе Дарвина Смита или Колмана Моклера. Они были готовы сделать все возможное, чтобы их компании стали великими.»

Позже Ева Ли предложила: «Почему бы нам не назвать их руководи­телями 5 уровня? Если мы будем использовать термины «безъякий» ру­ководитель» или «лидер-слуга», у людей сложится о них совершенно неверное представление. А нам нужно, чтобы люди поняли основную идею, увидели обе стороны медали. Если мы будем говорить только об их человеческих качествах, то упустим из виду самое главное».

Это замечание помогло сделать очень важный вывод: руководитель 5 уровня не стоит на услужении у своей компании, он не «лидер-слуга». Руководители 5 уровня фанатически преданы своему делу, заражены стремлением добиться результатов. Они продадут заводы или уволят своего брата, если зто будет необходимо для процветания компании.

Когда Джордж Кейн стал главой Abbott Laboratories, компания пле­лась в хвосте фармацевтической отрасли, сонное предприятие, которое годами выживало только за счет выкачивания денег из своего давешне­го изобретения - эритромицина. Кейн не обладал харизмой, которая могла бы увлечь сотрудников компании, но у него было кое-что более действенное - он был одержим идеей высокого качества работы, идеей высочайших стандартов. Он не выносил посредственности ни в каком виде и не терпел тех, кто считал, что хорошее и так достаточно хорошо. Кейн решил устранить одну из основных причин прозябания компании - непотизм.[17] Последовательно заменяя людей в совете директоров и на ведущих руководящих должностях лучшими людьми, которых он толь­ко мог найти, Кейн всем дал понять, что ни семейные связи, ни срок пребывания на посту не гарантируют более сохранения места в компа­нии. Если у вас нет способностей, которые позволили бы вам стать на своем посту лучшим из лучших во всей отрасли, то вы гарантированно потеряете свой источник дохода.³⁹

Такую суровость в подходе к корпоративной перестройке можно было бы ожидать от кого-то, пришедшего со стороны и получившего мандат на осуществление реструктуризации компании, но Кейн был ве­тераном с восемнадцатилетним опытом работы в компании и членом семьи, владеющей компанией, сыном последнего президента. Семей­ные обеды клана Кейнов в течение ряда лет проходили, пожалуй, в не­сколько натянутой атмосфере. («Сожалею, что я должен тебя уволить, не хочешь ли еще индейки?») Но в конце концов семья осталась доволь­на тем, как выросла стоимость принадлежавших ей акций, когда Кейн запустил машину увеличения прибылей, которая с момента трансфор­мации компании в 1974 до 2000 года перекрыла средний показатель по рынку в 4,5 раза, превзойдя результаты таких суперзвезд фармацевти­ческой отрасли, как Merck и Pfizer.

Upjohn - компания прямого сравнения с Abbott, тоже была семей­ной фирмой в то же самое время, когда Кейн руководил Abbott. Но в отличие от Джорджа Кейна глава Upjohn не продемонстрировал анало­гичного стремления изжить посредственность, порожденную непо­тизмом. Когда на самые ответственные места в руководстве Abbott пы­талась усадить лучших людей, невзирая на семейные связи, в Upjohn ключевые позиции все еще занимали дальние родственники.⁴⁰ Практи­чески идентичная компания с идентичными показателями стоимости акций до момента трансформации Abbott, однако доходность Upjohn оказалась на 89% ниже Abbott в течение последующих 21 года до того момента, когда Upjohn была вынуждена капитулировать перед Pharmacia в 1995.

Интересно отметить, что Дарвин Смит, Колман Моклер и Джордж Кейн были выбраны из сотрудников компаний, в то время как Стэнли Голт, Ал Данлап и Ли Якокка были долгожданными спасителями и въехали в свои корпоративные города под звуки труб. Это отражает одно из систематических наблюдений в нашем исследовании. Факты не под­тверждают гипотезу о том, что для осуществления коренной перестрой­ки и создания великой компании нужен руководитель, пришедший из­вне. На самом деле, привлечение со стороны высококвалифицирован­ных и признанных менеджеров для осуществления перемен имеет негативную корреляцию с устойчивой трансформацией компаний от хо­рошего к великому (см. Приложение 2.А.).

Руководители 10 из 11 компаний, которые добились выдающихся резуль­татов, были назначены из числа сотрудников компаний, трое из них унас­ледовали семейный бизнес. Компании в сравнительном анализе обраща­лись за внешней помощью в шесть раз чаще, и все-таки им не удалось добиться долгосрочных результатов, которые можно было бы назвать выдающимися.⁴¹

Прекрасным примером руководителя, который не был приглашен со стороны, является Чарльз Р. «Корк»[18] Уолгрин III, который превра­тил неповоротливую Walgreens в компанию, чья доходность по акциям превзошла средний показатель по рынку более, чем в 15 раз, с конца 1975 до 1 января 2000.⁴² После ряда лет дискуссий и споров с менедже­рами компании о судьбе их общепитовского бизнеса, Корк почувство­вал, наконец, что полное взаимопонимание достигнуто: светлое буду­щее Walgreens - не в ресторанном бизнесе, а в развитии сети аптек[19]. Дан Йорнд, который сменил Уолгрина на посту главы компании в 1998 году, так описывал события, последовавшие за этим решением: «Корк сказал на одном из заседаний по планированию: «О. К., теперь я подве­ду черту. В течение следующих пяти лет мы должны полностью рас­статься с ресторанным бизнесом». В то время у нас было более 500 рес­торанов. Можно было слышать, как муха пролетела в комнате. А он ска­зал: «Запомните, время пошло». Через шесть месяцев во время следующего заседания кто-то просто вскользь заметил, что осталось пять лет, чтобы разделаться с ресторанным бизнесом. Корк не обладал мощ­ным голосом, поэтому он просто постучал по столу и сказал: «У вас ос­талось четыре с половиной года, я сказал пять лет шесть месяцев назад, теперь осталось только четыре с половиной». С этого самого момента дела пошли, и мы действительно стали постепенно избавляться от наших ресторанов. Он никогда не отступал. Он никогда не сомневался, никог­да не колебался».⁴³

Как и поступок Дарвина Смита, который избавился от комбинатов Kimberly-Clark, решение Корка Уолгрина требовало стоической реши­мости. И не потому, что рестораны были самой большой частью бизне­са, хотя они и вносили существенный вклад в итоговую прибыль. Про­блема была более драматичной. Уолгрины являлись изобретателями со­лодового молочного коктейля, и ресторанный бизнес был давней семейной традицией, восходящей к деду Чарльза. Некоторые рестора­ны были названы в честь главы фирмы - одна из сетей именовалась Gorky's. Однако, когда потребовалось направить все ресурсы в бизнес, в кото­ром Walgreens действительно могла стать лучшей в мире (сети аптек), Корк сделал это. Спокойно, настойчиво, просто.⁴⁴

Спокойствие и настойчивость руководителей 5 уровня проявляют­ся не только в значительных решениях, таких как продажа сети ресто­ранов или борьба с корпоративными налетчиками, но также и в стиле работы, который отличает простое усердие, сродни усердию рабочего. Алан Вуртзел, превративший маленькую семейную фирму в Circuit City, идеально демонстрирует эту черту характера. Когда его спросили, что отличает его от руководителя компании, с которой мы сравнивали Circuit City, он сказал: «Мы, как выездная лошадка и рабочая лошадь -он больше похож на выездную лошадь, а я - на рабочую» ⁴⁵.

Окно и зеркало

Собственное сравнение Алана Вуртзела с рабочей лошадкой стано­вится еще более интересным в свете двух следующих фактов. Во-пер­вых, у него диплом доктора юриспруденции Йельского университета; определенно, и его характер рабочей лошадки не имеет ничего общего с его интеллектуальными способностями. Во-вторых, именно его стрем­ление стать рабочей лошадкой стало решающим фактором, который позволил добиться поистине наилучших результатов во всей отрасли. Я бы сказал так: если бы вам пришлось выбирать между инвестицией в $ 1 в Circuit City или инвестицией в $1 в General Electric в тот день, когда легендарный Джек Уэлш стал главой фирмы в 1981, и держать эти инве­стиции до 1 января 2000 года, инвестиции в Circuit City принесли бы вам в шесть раз больше.⁴⁶ Неплохой результат для рабочей лошадки.

Вы можете подумать, что подобные исключительные результаты за­ставили Алана Вуртзела бесконечно распространяться о тех решениях, которые он принял. Но когда мы его попросили привести пять важней­ших факторов, определивших успех компании, в порядке значимости, его ответ был весьма неожиданным: первым фактором была удача. «Мы работали в успешной отрасли, и ветер дул нам в спину.»

Мы тогда указали ему на тот факт, что мы выбрали компании, чьи показатели превосходили средние показатели по отрасли. Более того, компания, которую мы использовали для сравнения (Silo), тоже была в этой отрасли, ей в спину дул тот же ветер, а ее паруса были, возможно, даже больше! Мы спорили об этом несколько минут, и Вуртзел все на­стаивал, что их успех объясняется тем, что они оказались в нужном ме­сте в нужное время. Позже, когда мы спросили его о факторах, которые позволили осуществить преобразования и добиться долгосрочного ус­пеха, он сказал: «Первое, что приходит в голову - это удача... Мне по­везло, я нашел хорошего преемника».⁴⁷

Удача. Что за неудобный фактор для анализа. И все-таки руководи­тели компаний, которые добились выдающихся результатов, очень много говорят об удаче. В одном интервью с главой Nucor мы спросили, что определило способность компании так последовательно принимать ис­ключительно прозорливые решения, и он ответил: «Я думаю, что нам просто везло».⁴⁸ Джозеф Ф. Калман III, руководитель 5 уровня, глава Philip Morris в период трансформации, наотрез отказался признать за­слуги в успехе компании своими, объясняя это везением в сочетании с исключительными соратниками, последователями и предшественника­ми. ⁴⁹ Даже книга, которую он написал под нажимом коллег и которую не собирался распространять за пределами компании, имела необыч­ное название: «Я везучий человек». Первый параграф гласит: «Мне вез­ло с самого рождения: прекрасные родители, хорошие гены, повезло в любви, повезло в бизнесе, повезло, когда мой одноклассник из Йеля из­менил мое предписание в 1941 и вместо того, чтобы направиться на ко­рабль, который потопили со всей командой в Северной Атлантике, я был послан в Вашингтон, повезло служить на флоте, повезло, потому что в 85 я все еще жив».⁵⁰

Сначала мы были озадачены тем, что автор все приписывает чисто­му везению. У нас не было доказательств, что компаниям, достигшим выдающихся результатов, везло больше, чем всем остальным (или на­оборот, чтобы всем остальным не везло). Затем мы стали замечать су­щественную разницу - руководители компаний, которые мы использова­ли для сравнения, очень часто списывали свои неудачи на невезение, со­крушаясь по поводу трудностей, с которыми им пришлось столкнуться.