Jim Collins - Good to Great (Jim Collins - Good to Great.doc), страница 13

Вы, возможно, спросите: «а какова же разница между членом коман­ды 5 уровня и просто хорошим солдатом?» Член команды 5 уровня не просто слепо подчиняется. Он сам является настоящим лидером, настоль­ко увлеченным и талантливым, что, как правило, становится лучшим в мире специалистом в своей области. Каждый член команды должен быть способен отдавать достаточно сил работе в команде, и только тогда ком­пания сможет добиться действительно выдающихся результатов.

На самом деле, один из основных факторов, позволяющий компаниям перейти от хорошего к великому, выглядит несколько парадоксаль­но. Вам нужны руководители, которые будут обсуждать и спорить, иногда ожесточенно спорить, в поисках наилучших решений, а с дру­гой стороны, претворяя решения, выступят единой командой, невзи­рая на расхождение мнений и собственные интересы.

Одна из статей о Philip Morris так характеризовала эпоху Калмана. «Эти парни никогда друг с другом не соглашались, они спорили по каж­дому поводу, они готовы были убить друг друга, они вовлекали в спор всех, кого могли, и чье мнение ценили. Но когда приходило время при­нимать решение, оно всегда было наготове. Это и был Phillip Morris».⁵⁵ «Неважно, сколько они там спорили, - говорит один из руководителей Philip Morris, - они всегда искали наилучший выход. И в итоге каждый поддерживал принятое решение. Все споры были только защитой инте­ресов компании, а не проявлением чьих-то личных амбиций.» ⁵⁶

«Сначала кто», великие компании, великая жизнь

Каждый раз, когда я читаю лекцию о результатах нашего исследова­ния, кто-нибудь обязательно поднимает тему «личных издержек» руко­водителей компаний при переходе от хорошего к великому. Другими словами, можно ли создать великую компанию, прожив при этом вели­кую жизнь?

Да.

И ответ на этот вопрос в этой главе.

Я общался несколько дней с одним из руководителей Gillette и его женой во время конференции высших руководителей в Гонконге. Я спросил, считают ли они, что Колман Моклер, глава компании, кото­рый в значительной степени ответствен за выдающиеся результаты Gillette, прожил великую жизнь. И они сказали, что в жизни Колман боль­ше всего на свете любил три вещи: семью, Гарвард и Gillette. Даже в самый тяжелый и напряженный период, в середине 1980-х, когда ком­пании угрожало поглощение, и невзирая на растущую глобализацию бизнеса Gilette, Моклер сохранял в своей личной жизни удивительный баланс. Он проводил достаточно времени с семьей, не так часто работал по вечерам и в выходные. Он посещал церковь. Продолжал активно ра­ботать в управляющем совете Гарварда.⁵⁷

Когда я спросил, как же ему это все удавалось, мой собеседник ска­зал: «Ну, для него это не было трудно. Он имел такую удивительную способность окружать себя нужными людьми и подбирать им соответ­ствующие позиции, что у него просто не было необходимости находить­ся там самому день и ночь. Это и был секрет его успеха и его способности находить время для личной жизни». Мой собеседник даже сказал, что встретить Моклера в ближайшем хозяйственном магазине можно было так же часто, как и в офисе. «Ему действительно нравилось заниматься домашней работой, чинить что-то. У него всегда находилось время для такого отдыха.» Затем жена моего собеседника добавила: «Когда Колман умер, и мы все пошли на похороны, я оглянулась вокруг и поняла, сколько же его окружало любви. Это был человек, который все свое время прово­дил с людьми, которые любили его, любили то, что они все вместе дела­ли, любили друг друга, дома, на работе, в его благотворительной деятель­ности. Везде».

Тогда я понял одну вещь: в командах руководителей великих компа­ний всегда было нечто, что было трудно описать, но что явно отличало их от других. Завершая мое интервью с Джорджем Вайсманом из Philip Morris, я сказал: «То, как вы описываете вашу работу в компании, похоже на историю любви», он хмыкнул и ответил: «Да, если не считать мою жену, то это действительно была самая сильная страсть моей жизни. Я не думаю, что многие поймут то, о чем я говорю, но мои коллеги поняли бы». Вайсман и многие другие руководители из его команды имели кабинеты в компании и регулярно приходили на работу даже после того, как они формально вышли на пенсию. Один коридор в головном офисе компании называется «холл волшебников бывшего города»[27].⁵⁸ Это коридор, по которому Вайсман, Калман, Максвелл и другие продолжают приходить в свои офисы, просто потому, что им нравится проводить время друг с другом. Аналогичным образом, Дик Апперт из Kimberly-Clark сказал в беседе с нами: «Никто никогда, за все 41 год моей работы в компании, не сказал мне недоброго слова. Я благословляю тот день, когда меня наняли на работу, потому что я работал с замечательными людьми. Хорошими, очень хорошими людьми, которые всегда уважали друг друга».⁵⁹

Члены управленческих команд великих компаний стали и остаются друзьями на всю жизнь. Очень часто они поддерживают контакты друг с другом спустя годы или даже десятилетия с того времени, когда они работали вместе. Их рассказы о переходном периоде удивительны, потому что очевидно, что как бы трудно им ни приходилось, им это нравилось. Им нравилось работать друг с другом, и они не могли дож­даться того момента, когда встретятся снова. Многие менеджеры назва­ли годы перехода от хорошего к великому лучшими годами своей жизни. Они не просто уважали друг друга, они стали соратниками, братьями по оружию.

Верность принципу «сначала кто», возможно, то самое звено, которое соединяет великую компанию и великую жизнь. Не важно, чего мы смогли добиться в жизни, но если мы проводим большую часть нашего времени с людьми, которых не любим и не уважаем, у нас, возможно, далеко не лучшая жизнь. Если же большую часть времени мы проводим с людьми, которых любим и уважаем, с людьми, которых желаем видеть вокруг себя и которые никогда нас не разочаруют, у нас наверняка замечательная жизнь, вне зависимости от того, чем мы занимаемся. Руководители великих компаний, которых мы интервьюировали, вне всякого сомнения, любили то, чем они занимались, в основном и пото­му, что они любили тех, с кем они это делали.

Основные выводы

• Руководители великих компаний начали преобразования с того, что набрали нужных команде людей (и избавились от людей ненужных) и только потом решили, куда они поплывут.

• Основная идея этой главы - это не только вывод, что «кадры решают все». Основная идея в том, что вопрос кто важнее вопроса что, важнее видения, стратегии, организационной структуры, тактики. «Сна­чала кто, затем что» - это твердый принцип, которому неизменно следовали руководители великих компаний .

• Компании, которые мы использовали для сравнения, часто следо­вали модели «гений и 1000 помощников», в которой талантливый руко­водитель вырабатывает видение того, что должно быть сделано, а потом набирает команду способных «помощников», которые претворяют это ви­дение в жизнь. Эта модель перестает работать, как только «гений» уходит.

• Руководители великих компании строги, но не жестоки, в приня­тии решений относительно персонала. В своей деятельности они не опи­раются на сокращения и реструктуризацию для того, чтобы добиться результатов. Компании прямого сравнения гораздо чаще прибегают к сокращениям.

• Мы выдвинули три принципа, которые помогают быть строгим в кадровых вопросах:

1) Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.

(Следствие: наиболее сдерживающий ваш рост фактор - это ваша неспособность привлечь достаточное количество нужных специалистов.)

2) Если необходимо принять жесткое решение по отношению к со­труднику, действуйте.

(Следствие: удостоверьтесь сначала, что человек не оказался не на своем месте.)

3) Сделайте так, чтобы ваши лучшие люди работали в наиболее пер­спективных областях, а не занимались решением ваших наибольших проблем.

(Следствие: если вы хотите «продать» ваши проблемы, не продавай­те их вместе с вашими лучшими людьми.)

• Управленческие команды великих компаний состоят из людей, ожесточенно спорящих по поводу решения, но действующих единой командой при его осуществлении, невзирая на личные амбиции.

Неожиданные выводы

• Мы не обнаружили взаимосвязи между оплатой труда руководите­лей и результатами, которых добиваются компании. Вознаграждение слу­жит не тому, чтобы заставить неправильных людей делать правильные вещи, но тому, чтобы привлечь и удержать достойнейших. Старый трю­изм «люди - ваш основной ресурс» неверен. Не люди - ваш основной ресурс, а подходящие люди - ваш основной ресурс.

• Подходит ли вам человек, вопрос скорее его характера и способно­стей, а не его знаний, опыта или образования.

Примечания к Главе 3

¹ Tom Wolfe, The Electric Kool-Aid Acid Test (New York: Bantam, 1999), 83.

² Warren Buffet, The Essays of Warren Buffet: Lessons for Corporate America, Selected, Arranged, and Introduced by Lawrence A. Cunningham (Lawrence A. Cunningham, Benjamin N. Cardozo School of Law, Yeshiva University, 1998), 97.

³ Интервью в рамках исследования #11-В, стр. 5.

⁴ Duane Duffy, Industry Analysis Unit (не опубликовано), проект «От хорошего к великому», лето 1998, анализ данных Центра исследования котировок ценных бумаг Чикагского Университета.

⁵ Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 5; "A Banker Even Keynes Might Love," Forbes, July 2,1984,40.

⁶ Интервью в рамках исследования #11-F, стр. 1-2, 5.

⁷ Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 15, 20.

⁸ Gary Hector, Banking the Bank: The Decline of BankAmerica (Little Brown & Company, 1988), 145.

⁹ "Big Quarterly Deficit Stuns BankAmerica", The Wall Street Journal, July 19,1985, 7.

¹⁰ Gary Hector, Breaking the Bank: Tlie Decline ofBankAmerica (Little Brown & Company, 1988), 73,143; "Big Quarterly Deficit Stuns BankAmerica", The Wall Street Journal, July 18, 1985, 1; "Autocrat Tom Clausen", The Wall Street Journal, October 17, 1986, 1; также находит подтверждение в разговоре Джима Коллинза с двумя бывшими руководи­телями Bank of America, июль-август 2000.

¹¹ "Combat Banking", The Wall Street Journal, October 2, 1989, Al.

¹² Интервью в рамках исследования #3-1, стр. 7.

¹³ Интервью в рамках исследования #3-1, стр. 3-14. ¹⁴ Интервью в рамках исследования #3-1, стр. 7.

¹⁵ Интервью в рамках исследования #3-1, стр. 3, 15.

¹⁶ Интервью в рамках исследования #3-А, стр.13.

¹⁷ Интервью в рамках исследования #3-D, стр. 6.

¹⁸ "Eckerd Ad Message: Tailored to Fit", Chainstore Age Executive, May 1988, 242; "Heard on the Street," The Wall Street Journal, January 21,1964,25; "Jack Eckerd Resigns as Chief Executive", The Wall Street Journal, July 24,1974,17; "J.C. Penney gets Eckerd Shares", The Wall Street Journal, December 18,1996, В10; "J.C. Penney has seen the future", Kiplinger's Personal Finance Magazine, February 1, 1997, 28.

¹⁹ Интервью в рамках исследования #10-Е, стр.16.

²⁰ "Tuning In", Forbes, April 13, 1981, 96; "Video Follies", Forbes, November 5, 1984; Интервью в рамках исследования #10-F, стр. 10.

²¹ "The Forbes Four Hundred", Forbes, October 17,1994,200.

²² International Directory of Company Histories, Volume X, 1995, 520.

²³ International Directory of Company Histories, Vol. X, 1995; "Making Big Waves With Small Fish", Business Week, December 30,1967, 36.

²⁴ "The Sphinx Speaks", Forbes, February 20,1978, 33.

²⁵ "The Singular Henry Singleton", Forbes, July 9,1979,45.

²⁶ Scott Jones, Executive Compensation Analysis Unit (не опубликовано), проект «От хорошего к великому», лето 1999.

²⁷ Jim Collins, Summary Changes in Compensation Analysis, Summary Notes #5 (не опубликовано), проект «От хорошего к великому», лето 1999.

²⁸ "Nucor Gets Loan", The Wall Street Journal, March 3, 1972, 11; "Nucor's big-buck incentives," Business Week, September 21, 1981, 42.

²⁹"A New Philosophy", Winston-Salem Journal, March 21,1993; "Changing the Rules of the Game," Planning Review, September/October 1993,9.

³⁰ "How Nucor Crawfordsville Works", Iron Age New Steel, December 1995, 36-52.

³¹ "A New Philosophy", Winston-Salem Journal, March 21,1993.

³² "Nucor Gets Loan", The Wall Street Journal, March 3,1972,11.