³³ Интервью в рамках исследования #9-F, стр. 29.

³⁴ Joseph F. Cullman 3^td, I'm a Lucky Guy (Joseph F. Cullman 3^rd, 1998), 82.

³⁵ "Bold Banker: Wells Fargo Takeover of Crocker is Yielding Profit but some Pain", The Wall Street Journal, August 5, 1986.

³⁶ Item.

³⁷ Интервью в рамках исследования #11-G, стр. 10; #11-А, стр. 29; #11-F, стр.1 l;"Bold Banker: Wells Fargo Takeover of Crocker is Yielding Profit but some Pain", The Wall Street Journal, August 5,1986.

³⁸ "Boot Camp for Bankers", Forbes, July 23,1990,273.

³⁹ Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 10-11.

⁴⁰ Chris Jones and Duane Duffy, Layoffs Analysis (не опубликовано), проект «От хорошего к великому», лето 1998 и лето 1999.

⁴¹ "Wells Buys Crocker in Biggest US Bank Merger", American Banker, February 10,1986, 39; "Wells Fargo Takeover of Crocker is Yielding Profit but some Pain", The Wall Street Journal, August 5,1986; "A California Bank that is anything but Laid Back", Business Week, April 2, 1990, 95.

⁴² Chris Jones and Duane Duffy, Layoffs Analysis (не опубликовано), проект «От хорошего к великому», лето 1998 и лето 1999.

⁴³ Интервью в рамках исследования #2-А, стр.1, 11.

⁴⁴ "Industry Fragmentation Spells Opportunity for Appliance Retailer", Investment Dealers' Digest, October 12, 1971, 23.

⁴⁵ "Circuit City: Paying Close Attention to its People", Consumer Electronics, June 1988,36.

⁴⁶ Интервью в рамках исследования #2-D, стр. 1-2.

⁴⁷ "Dixons Makes $384 Million US Bid", Financial Times, February 18, 1987, 1; "UK Electronics Chain Maps US Strategy; Dixons Moving to Acquire Silo", HFD-The Weekly Home Furnishings Newspaper, March 2, 1987; "Dixons Tightens Grip on Silo", HFD-The Weekly Home Furnishings Newspaper, February 3,1992, 77.

⁴⁸ Eric Hagen, Executive Churn Analysis (не опубликовано), проект «От хорошего к великому», лето 1999.

⁴⁹ "Gillette: The patient honing of Gillette", Forbes, February 16,1981, 83-87.

⁵⁰ "When Marketing takes over at RJ Reynolds", Business Week, November 13, 1978, 82; "Tar Wars", Forbes, November 10, 1980, 190; Bryan Burrough & John Helyar, Barbarians at the Gate (New York: Harper Collins, 1991), 51.

⁵¹ Интервью в рамках исследования #8-D, стр. 7.

⁵² "The George Weissman Road Show", Forbes, November 10, 1980, 179.

⁵³ Joseph F. Cullman 3^rd, I'm a Lucky Guy (Joseph F. Cullman 3^rd, 1998), 120. ⁵⁴ Интервью в рамках исследования #5-В, стр.8.

⁵⁵ "How Do Tobacco Executives Live With Themselves?" The New York Times Magazine, March 20, 1994, 40.

⁵⁶ Интервью в рамках исследования #8-В, стр. 5.

⁵⁷ Gordon McKibben, Cutting Edge: Gtllette's Journey to Global Leadership (Boston: Harvard Business School Press, 1998), 256.

⁵⁸ Joseph F. Cullman 3^rd, I'm a Lucky Guy (Joseph F. Cullman 3^rd, 1998), 149.

⁵⁹ Интервью в рамках исследования #5-А, стр.10.

Глава 4 СМОТРИТЕ СУРОВЫМ ФАКТАМ В ЛИЦО

(НО ВСЕ ЖЕ НЕ ТЕРЯЙТЕ ВЕРЫ)

Нет худшей ошибки для общественного деятеля, чем подавать пустые надежды, которым вскоре суждено испариться.

Уинстон С. Черчилль.

Оплот судьбы.

"There is no worse mistake in public leadership than to hold out false hopes soon to be swept away."

Winston S. Churchill,

The Hinge of Fate.¹

В начале 1950-х Great Atlantic & Pacific Tea Company, известная как А&Р, являлась крупнейшей в мире компанией по розничной торговле и одной из крупнейших компаний США, уступая по объему продаж лишь General Motors.² Kroger, напротив, была всего лишь незаметной сетью магазинов розничной торговли, с оборотом меньше половины А&Р и доходностью акций, отстававшей от среднего показателя по рынку.

Затем, в 1960-е, А&Р начала спотыкаться, a Kroger начала заклады­вать основы превращения в великую компанию. С 1959 до 1973 показа­тели обеих компаний уступали средним показателям по рынку, Kroger немного опережала А&Р. Но разрыв постепенно увеличивался, и спустя 25 лет совокупная доходность по акциям Kroger была в 10 раз выше, чем средний показатель по рынку, и в 80 раз выше, чем А&Р.

Как произошел такой драматический поворот судьбы? И как могла такая великая компания, как А&Р, превратиться в ничто?

Когда две мировые войны и депрессия заставили американцев быть бережливыми, у А&Р была прекрасная модель для первой половины XX века: обилие дешевых продуктов питания в скромных с виду магазинах. Но с приходом благополучия во второй половине XX века американцы изменились. Они хотели, чтобы магазины были красивее и больше, а выбор богаче. Им нужна была свежая выпечка и цветы, экологически чистые продукты и щадящие лекарственные средства, все свежее, 45 видов сухих завтраков и 10 видов молока.

Они хотели чего-то особенного, например, 5 разных видов дорогих проростков и немыслимые протеиновые смеси или китайские целитель­ные травы. А еще они хотели, чтобы в магазине был банк и медицин­ский центр, где бы им сделали ежегодную прививку от гриппа. Попросту говоря, они больше не хотели ходить в обычные магазины. Они хотели «Супермагазины», которые бы писались с прописной буквы и предлага­ли сразу все под одной крышей, а еще достаточное количество парковочных мест, низкие цены, чистые полы и миллион кассовых пунктов.

Теперь вы, наверное, думаете: «Так история А&Р - это история старе­ющей компании, у которой в прошлом была хорошая стратегия, но времена изменились, и жизнь обошла ее стороной, отдавая предпочте­ние молодым, более подготовленным компаниям, которые дали потребителям то, чего те хотели. Что здесь интересного?»

А интересна эта история тем, что и Kroger, и А&Р были старыми ком­паниями (Kroger было 82 года, а А&Р 111 лет) на пороге 1970-х; активы обеих компаний были вложены в систему обыкновенных гастрономов; обе компании имели держателей акций по всей Америке, вложения за рубежом, и обе компании имели представление о том, как изменяется мир вокруг них. Но все-таки только одна из этих двух компаний смело посмотрела в лицо суровой действительности и смогла ответить пол­ным изменением всей своей структуры, в то время как другая спрятала голову в песок.

В 1958 году журнал Forbes назвал А&Р «царством отшельников», под­чиняющимся воле стареющего принца.³ Ралф Бюргер, преемник брать­ев Хартфорд, которые основали династию А&Р, пытался прежде всего сохранить в неприкосновенности две вещи: дивиденды семьи, осно­вавшей компанию, и прошлую славу братьев Хартфорд. По словам од­ного из директоров А&Р, Бюргер «считал себя реинкарнацией старого Джона Хартфорда, вплоть до того, что ежедневно вставлял цветок из оранжереи Хартфорда в петлицу пиджака. Он продолжал, несмотря на все возражения, делать то, что, как ему казалось, понравилось бы сэру Джону (Хартфорду)».⁴ Бюргер к решению всех вопросов подходил с меркой: «а что бы сделал сэр Хартфорд?», живя по принципу: «нельзя спорить со ста годами успеха».⁵ И действительно, через Бюргера Хартфорд продолжал оставаться доминирующей фигурой в совете директоров в течение 20 лет, невзирая на то, что был давно мертв.⁶

По мере того, как накапливались суровые факты о несоответствии модели компании меняющимся условиям бизнеса, А&Р с поразитель­ным вдохновением выстраивала систему защиты против реалий нового времени. Одним из примеров стало открытие нового магазина, под на­званием The Golden Key[28] - брэндом, под которым они могли пробовать новые идеи, чтобы узнать, чего хотят покупатели.⁷ Этот магазин не про­давал товары под маркой А&Р, у менеджеров было больше свободы, они экспериментировали с новыми отделами и постепенно двигались к кон­цепции современного супермаркета. Покупателям это очень нравилось. Так, прямо под носом компания начала находить ответы на свои вопро­сы, такие как почему она теряет рынок, и что можно с этим поделать.

Что же сделало руководство А&Р с The Golden Key?

Им не понравились эти ответы, и они закрыли магазин.⁸

Затем А&Р стала кидаться от одной стратегии к другой, пытаясь одним махом решить все свои проблемы. Они устраивали увесели­тельные мероприятия, запускали всякие программы, пытались угнать­ся за модой, увольняли директора, нанимали директора, и снова его увольняли. Они использовали то, что один отраслевой аналитик на­звал «тактикой выжженной земли», пытаясь за счет резкого сниже­ния цен захватить большую долю рынка, игнорируя тот факт, что потребители хотели не более низкие цены, а другие магазины.⁹

Снижение цен привело к необходимости снижать расходы, что привело к тому, что магазины стали выглядеть еще беднее, а сервис стал еще хуже. Это, в свою очередь, еще больше распугало клиентов, еще больше подо­рвало нормы прибыли, сделало магазины еще грязнее, а сервис еще хуже. «Время шло, грязь копилась, - сказал один из менеджеров А&Р. - Теперь у нас было не просто грязно, а очень грязно.» ¹⁰

Тем временем в компании Kroger происходило прямо противопо­ложное. Kroger тоже экспериментировала в 1960-е, вводя супермарке­ты.¹¹ К 1970-м команда Kroger пришла к неизбежному заключению: ста­рый вид продовольственного магазина (100% их бизнеса) скоро совсем вымрет. Однако, в отличие от А&Р, в Kroger смело посмотрели правде в лицо и начали действовать.

Взлет Kroger был на удивление простым и стремительным, почти сумасшедшим. В интервью с нами Лиль Эверингэм и его предшествен­ник Джим Херринг (возглавлявшие фирму в трудные годы преобразо­ваний) были вежливы и открыты, хотя и слегка раздосадованы нашими вопросами. Для них все было просто. Когда мы попросили Эверингэма распределить 100 очков между пятью важнейшими факторами, опреде­лившими успех, он сказал: «Я нахожу ваш вопрос несколько затрудни­тельным. В принципе, мы просто провели основательное исследование, и собранные данные ясно показали: магазины с огромным числом отде­лов - дорога в будущее. Мы также поняли, что надо либо быть первым или вторым на каждом рынке, либо уходить[29]. Разумеется, вначале был некоторый скепсис. Но когда мы внимательно ознакомились с фактами, у нас больше не было вопросов, что делать - мы просто сделали это».¹²

Kroger решила закрыть, переделать или заменить все свои магазины и уйти из регионов, которые отставали в развитии. Вся структура компа­нии должна была быть изменена, магазин за магазином, квартал за квар­талом, город за городом, штат за штатом. К началу 1990-х Kroger пере­строила всю систему и была на пути к тому, чтобы стать крупнейшей сетью продовольственных магазинов в Америке, что и произошло в 1999.¹³ Между тем, у А&Р больше половины магазинов все еще были образца 1950-х, и компания превращалась в жалкий остаток некогда великого американского предприятия.¹⁴

 «Факты лучше, чем сны»

Одна из доминант нашего исследования: великие достижения - ре­зультат серии хороших и последовательно выполненных правильных решений, каждое из которых вытекает из предыдущего. Конечно же, не все решения компаний, ставших великими, были идеальны. Но в целом они приняли гораздо больше хороших решений, чем плохих, и намного больше хороших решений, чем компании прямого сравнения. Что еще более важно, в своих ключевых выборах, таких как, например, решение компании Kroger превратить все свои магазины в супермаркеты, они попали в самую точку.