- те, кто использует широкую дифференциацию, вытесняет компанию с сегмента, где ценят качество и индивидуальный дизайн.

8. Факторы изменения издержек:

1) Масштаб производства. Эффект масштаба производства может влиять на любое звено цепочки ценности. Экономия на масштабе происходит тогда, когда с ростом объема деятельности сокращаются издержки на нее или когда можно распределить затраты (например, на НИОКР или рекламу) на больший объем реализуемой продукции. Эффективное управление видами деятельности, в которых используется эффект масштаба, - один из главных резервов сокращения издержек компании.

2) Обучаемость и накопление опыта. Затраты на бизнес со временем снижаются за счет накопления опыта и повышения профессионализма. Сокращение издержек за счет обучаемости и накопления опыта - результат более глубоких процессов, нежели просто повышение квалификации работников и освоение новой технологии. Эта экономия обеспечивается также ростом объема выпускаемой продукции, повышением эффективности и совершенствованием организации труда, созданием более технологичных модификаций продукции, заменой оборудования, совершенствованием конструкции узлов и комплектующих, позволяющим сократить время сборки. Эффект обучаемости выражается в сокращении времени разработки и администрирования веб-сайтов, новых торговых точек, новых заводов или новых каналов распространения. Сокращение издержек за счет изучения продукции и технологий конкурентов либо получения информации от поставщиков, консультантов и бывших работников конкурирующих компаний - это тоже эффект обучаемости.

3) Приобретение ключевых ресурсов. Издержки в цепочке ценности компании зависят в том числе от издержек на приобретение основных ресурсов - сырья, материалов, запасов и пр. Экономия через:

- Экономия на крупномасштабных закупках. Многие крупные компании покупают сырье и материалы большими партиями по более выгодным ценам. Различия в покупательной силе отраслевых конкурентов также могут обеспечить преимущества по издержкам.

- Региональные различия. Регионы обычно различаются уровнем заработной платы, налоговыми ставками, ценами на электроэнергию, расходами на упаковку и перевозку материалов и готовой продукции и пр. Можно сократить расходы за счет переноса предприятий, офисов, складов или штаб-квартиры компании в другой регион.

4) Связь с другими звеньями цепочки ценности компании. Когда издержки в одном звене цепочки ценности зависят от эффективности в других звеньях, можно сократить суммарные издержки, улучшив координацию взаимозависимых видов деятельности. Совместное использование оборудования и ресурсов. Различные подразделения компании могут совместно пользоваться системой обработки заказов, системой выписывания счетов, услугами одного отдела обслуживания или технической поддержки, общими складскими площадями и каналами распространения. Распределение издержек на несколько видов деятельности обеспечивает экономию на масштабе, сокращает время создания новой технологии, увеличивает загрузку производственных мощностей.

5) Вертикальная интеграция вместо системы подрядов. Частичная или полная интеграция с поставщиками или каналами распространения обеспечивает предприятию дополнительные возможности. Если в отраслевой цепочке ценности есть операции, которые можно выполнять силами компании, то вертикальная интеграция "вперед" или "назад" сокращает издержки этой компании. С другой стороны, иногда выгоднее передать часть функций и процессов в аутсорсинг независимым компаниям, которые в силу своего опыта и знаний выполнят их значительно эффективнее.

6) Политика первопроходца или последователя. Часто бывает так, что перваная торговая марка получает преимущество по издержкам именно потому, что она первая. Яркий пример тому - отрасли, связанные с электронной коммерцией: первопроходцы этого рынка имеют самый высокий уровень узнаваемости торговой марки (еВау, УаНоо! и т.д.).

Но бывает и так, что в условиях быстрого развития технологий консервативные компании получают преимущества за счет того, что второе и третье поколение оборудования стоит дешевле и работает надежнее, а новое оборудование и технологии требуют дополнительных издержек на опробование и отладку. Поэтому компании последователи не несут таких затрат на исследования и освоение новых рынков, как компании-первопроходцы.

7) Загрузка производственных мощностей. Степень загрузки производственных мощностей - существенный фактор снижения издержек для тех производств, где высок процент постоянных издержек. Повышение коэффициента использования производственных мощностей позволяет распределить амортизацию и прочие постоянные издержки на больший объем продукции, что снижает сумму постоянных издержек на единицу продукции. Большая капиталоемкость и высокий процент постоянных расходов в общей сумме издержек повышают значение загрузки производственных мощностей, вводя своеобразный штраф за каждый процент недогрузки мощностей в виде дополнительных постоянных расходов на единицу продукции. В такой ситуации максимизация загрузки мощностей становится важным источником преимущества по издержкам.

Существует несколько способов повышения коэффициента загрузки производственных мощностей: равномерное распределение крупных заказов во времени; поиск новых способов применения своей продукции в межсезонье; выполнение разовых заказов отдельных покупателей; выбор потребителей с постоянными или равномерно распределенными во времени объемами заказов; уступка конкурентам тех сегментов рынка, где наблюдаются максимальные колебания в объеме спроса по периодам; совместное использование мощностей подразделениями компании, имеющими разные периоды повышения и снижения спроса (например, производство снегоходов для зимнего сезона и водных лыж для летних видов спорта).

8) Выбор стратегии и производственных решений. Издержки компании увеличиваются или снижаются в результате принятия различных управленческих решений, например:

-увеличение или сокращение услуг потребителям;

-увеличение или уменьшение количества потребительских свойств товара;

-увеличение или снижение оплаты труда и дополнительных выплат служащим по сравнению с конкурентами;

-увеличение или сокращение количества каналов распространения компании;

-увеличение или сокращение времени доставки заказа покупателям;

-использование форм и систем оплаты труда для повышения производительности и мотивирования работников;

-увеличение или уменьшение объема спецификаций на закупаемые материалы.

9. Факторы реорганизации цепочки ценностей:

-переход на электронные технологии,

-прямая продажа конечным потребителям, прямой маркетинг,

-упрощение дизайна товаров,

-отказ от дополнительных аксессуаров и потребительских свойств,

-переход на упрощённые, более гибкие и менее капиталоёмкие технологии производства,

-отказ от использования дорогостоящего сырья,

-перемещение производственных мощностей,

-концентрация на основные запросы потребителей,

-реорганизация бизнес модели для повышения согласованности и исключения малоэффективности этапов.

10. Аутсорсинг - это передача видов деятельности посторонним компаниям.

Предпосылки для аутсорсинга

Некоторые виды деятельности слишком затратны или обременительны, если выполнять их силами компании, например, если они требуют длительного обучения или наличия определенных материальных и нематериальных активов, в частности особой корпоративной культуры, мотивации, высокого уровня доверия покупателей и поставщиков. Все это нельзя приобрести в одночасье, а можно только получить со временем и благодаря целенаправленным усилиям.

Поглощение компании, располагающей необходимыми возможностями, представляется наиболее очевидным решением проблемы восполнения недостающих ресурсов или функций, однако это может вызвать затруднения юридического характера, проблемы реорганизации и необратимые последствия в случае неудачи. Крайне редко полный набор недостающих ресурсов и возможностей сосредотачивается в одном подразделении поглощаемой компании, чаще они рассеяны по всем или нескольким подразделениям; к тому же их нельзя приобрести отдельно от других ресурсов. Союз или партнерство более эффективны в такой ситуации. Поглощение другой компании в условиях быстро меняющегося рынка не обеспечивает требуемой гибкости, а стратегический союз можно расторгнуть в случае непредвиденного изменения ситуации.

Преимущества аутсорсинга

-позволяет получить комплектующие или услуги выше качеством и/или дешевле;

-улучшает инновационные возможности компании за счет взаимодействия и партнерства с поставщиками мирового уровня, имеющими большой интеллектуальный потенциал и богатый инновационный опыт;

-обеспечивает большую гибкость компании в случае внезапного изменения рыночной ситуации или потребительских предпочтений: проще и дешевле найти новых поставщиков

с необходимыми возможностями и ресурсами, чем перестраивать внутреннюю деятельность компании, ликвидируя одни мощности и ресурсы и создавая новые;

-ускоряет приобретение ресурсов и навыков;

-позволяет сосредоточиться на тех операциях, которые эффективно выполняются силами компании, и тех, которые стратегически целесообразно сохранить под ее контролем.

Недостатки аутсорсинга

Компания рискует вывести за свои пределы слишком многие виды деятельности и лишиться части собственных ресурсов и возможностей. В таких случаях компания утратит виды деятельности, которые в течение длительного времени обеспечивали ей успех на рынке.

5. Глобальная стратегия

1. Суть глобализации – интеграция - объединение экономических субъектов, углубление их взаимодействия, развитие связей между ними.

Глобализация – это процесс формирования и последующего развития единого общемирового финансово-экономического пространства на базе новых, преимущественно компьютерных технологий.

Различия между многонациональной и глобальной стратегиями

Критерий	Многонациональная стратегия	Глобальная стратегия
Стратегическая арена	Избранные целевые страны и торговые регионы	Большинство таких стран, которые образуют критический рынок данной продукции
Предпринимательская стратегия	Стратегия соответствие условиям в каждой стране. Стратегия координации между странами используется мало или вообще не используется	Одинаковая основная стратегия во всех странах; незначительные изменения от страны к стране там, где это необходимо
Стратегия в отношении продукции	Приспособление к местным потребностям	В значительной степени стандартизированная продукция продается по всему миру
Стратегия в отношении производства	Предприятия разбросаны по многим странам	Предприятия располагаются на основе получения максимального конкурентного преимущества (в странах с низкими издержками, ближе к основным рынкам, предприятия разбросаны по большой площади, чтобы снизить расходы на осуществление покупки, или используются несколько огромных предприятий для максимизации эффекта масштаба, что является наиболее целесообразным)
Источники поставки сырья и комплектующих изделий	Предпочтительны поставщик из страны, на территории которой расположено предприятие (местные предприятия удовлетворяют потребности местных покупателей; использование местных источников сырья может быть требованием правительства страны, на территории которой расположено предприятие)	Наиболее привлекательные поставщики со всего мира
Маркетинг и распределение	Приспосабливаются к культуре и практике страны, на территории которой расположено предприятие	Значительно больше координации во всемирном масштабе; меньше приспособления к стране, на территории, которой находятся предприятие
Организация компании	Создаются дочерние компании для руководства предприятием в каждой стране; каждый филиал работает более или менее автономно в соответствии с условиями страны	Все основные стратегические решения жестко координируются в глобальных штаб-квартирах; глобальная организационная структура используется для унификации работы по всему миру

2. Конкурентные преимущества фирмы, завоеванные фирмой на национальном рынке, дополняются преимуществами, появляющимися в других странах. Продажи товаров осуществляются в большинстве стран, выступающих важными рынками сбыта товаров фирмы. Это предполагает значительный масштаб деятельности, сокращающий затраты на НИОКР и позволяющий применять последние его достижения. Основной задачей становится определение цепочки ценности, ее звеньев и осуществление деятельности в мировом масштабе.

Глобальная стратегия предполагает использование двух методов, благодаря которым фирмы могут достичь конкурентного преимущества или скрыть определенные недостатки работы в какой-либо стране: во-первых, размещение определенных видов деятельности в разных странах для наилучшей работы на рынке многих стран; во-вторых, координация деятельности рассредоточенных отделений.

Оба метода направлены на достижение наилучших результатов деятельности предприятия, максимизацию ценности (в терминологии М. Портера). С этой точки зрения каждый участник технологической цепочки, доводящей товар до конечного потребителя, добавляет некоторую ценность. В первом методе увеличение совокупной ценности достигается за счет использования страновых преимуществ, а во втором — вследствие лучшей организации МНК, например, специализации подразделений, переноса технологий или использования торговой марки.

Деятельность, направленная на работу с покупателем, должна быть сосредоточена в непосредственной близости от него (это маркетинг, распространение товаров и послепродажное обслуживание). Определенные виды производства должны находиться как можно ближе к покупателю, что связано как с высокими транспортными расходами, так и с более тесным сотрудничеством с покупателем.

Нередко выпуск продукции и поставка сырья могут производиться независимо от близости к клиенту, и здесь особое значение приобретают наименьшие издержки или диверсификация в международном масштабе.

3.

4. Факторные (исходные) условия - это основные исходные составляющие конкуренции. Они включают землю, труд, капитал, физическую инфраструктуру, коммерческую или административную инфраструктуру, естественные ресурсы и научное знание. Понятие относительного преимущества обычно относится к наличию указанных исходных составляющих и меньшим издержкам на них. Исходные составляющие общего назначения - хорошие дороги и порты или персонал, имеющий высшее образование, - необходимы, чтобы избежать конкурентного отставания. Однако для обеспечения локального преимущества они недостаточны.

Интеграция видов деятельности. Чтобы добиться конкурентного преимущества от распределенных видов деятельности, необходимо координировать эти виды в глобальном масштабе, что обеспечивает стабильность и нацеленность действий, осуществляемых в разных странах, способствуя большей дифференциации. Координация также необходима, чтобы обеспечить обучение и передачу технологий от распределенных видов деятельности и их последующее интегрирование.

Национальная идентичность бизнес-единиц. Конкурентное преимущество в бизнесе часто обеспечивается за счет явно выраженных атрибутов компании, связанных со средой, в которой она действует. Каждое место размещения накладывает свой отпечаток на деятельность компании и формирует свои методы ведения конкурентной борьбы.

Использование союзов. Если компания понимает, как ей следует конфигурировать свою глобальную сеть в бизнесе, союзы с компаниями из других мест могут стать способом более эффективного или более оперативного достижения желательной конфигурации. Союз - это средство, а не цель для создания сетей распределенных видов деятельности, способное помочь выполнить отдельные виды деятельности эффективнее, но только не на "родной" базе, а за ее пределами.

6. Стратегия для малого бизнеса

1. В отношении малого бизнеса можно указать несколько причин, обусловливающих их уязвимость и преимущества по сравнению с более крупными конкурентами.

- Меньшее пространство для совершение ошибок при выборе стратегии. видов продукции или решений, методов конкуренции и целей.

-Они более уязвимы, чем крупные в отношении действий конкурентов потребителей и поставщиков.

- завися от одного продукта и от небольшого кол-ва потребителей или расположения потребителей в одном географическом регионе.

2. Важность стратегии для малого бизнеса:

-Необходимость выбора основных параметров деятельности и отслеживание результатов этого выбора

-Необходимость во внутренних стратегических процессах

Интернет и стратегия малого бизнеса:

1) Интернет открыл огромные рыночные возможности для существующих или потенциальных видов бизнеса.

2) Интернет предоставляет небольшим компаниям легкий, оперативный доступ к рынку, обеспечивая темпы роста продаж.

3) Интернет облегчает сотрудничество в сетевых структурах по доставке потребителям в любую точку мира дешевых, но имеющих высокую ценность услуг.

4) Интернет в значительной степени облегчает появление и рост не больших компаний, поскольку позволяет группе отдельных людей заниматься бизнесом, не выделяя при этом больших ресурсов.

5) Интернет способствует реализации внутренних преимуществ малого бизнеса, т.е. гибкости и динамичности.

3.

4. Цепочка ценностей

Небольшая компания, оценивающая свои сильные и слабые стороны, должна подходить к этому реалистически, анализируя свои ресурсы и возможности использования этих ресурсов с точки зрения конкуренции. Для небольших компаний типична ограниченность в финансовых ресурсах. Это объясняется тем, что большинство из них не генерирует достаточно большого потока наличных средств, что затрудняет самофинансирование новых предприятий или значительное расширение существующих видов бизнеса.

Секторный анализ

Большинство небольших видов бизнеса (либо семейного типа, либо предпринимателей-новичков) обнаруживают, что сфокусированность или нишевые стратегии строятся на их сильных сторонах и, если говорить о достижении успеха, предлагают наилучшие возможности. Для небольших видов бизнеса важно сформулировать стратегию, позволяющую учесть наиболее прямых конкурентов, во многом похожих на них. В результате небольшие виды бизнеса должны избегать применения маркетинговых стратегий, фокусирующихся только на подходе типа «почему мы (небольшие компании), а не крупные структуры». Вместо этого ваша рыночная стратегия должна делать акцент на другом: почему мы, а не другие (небольшие компании), похожие на нас.

SWOT

Для многих небольших видов бизнеса реальной угрозой для их будущего успеха могут оказаться только зарождающиеся сейчас структуры электронного бизнеса, а не новые участники в традиционных видах бизнеса.

Небольшая компания, оценивающая возможности и угрозы, должна уделить достаточно внимания фрагментизированности конкурентов в выбранных ею видах бизнеса/предлагаемых услугах, а также типу сегментации рыночного спроса на эти товары/услуги. Сильно фрагментизированные отрасли, где крупным соперникам труднее доминировать, для малых видов бизнеса могут быть привлекательнее.

Любой малый вид бизнеса должен уделить достаточно внимания следующим вопросам:

Каким образом мы можем трансформировать наши сильные стороны в ценность для потребителей?

Как наши слабости затрудняют генерирование ценности для уже имеющихся у нас и потенциальных потребителей?

Какие текущие и потенциальные потребительские запросы могут предоставить возможности для нашей компании?

Каким образом можно выйти на новых потребителей с нашими текущими предложениями продукции?

5. В малом бизнесе для реализации стратегии компании полезны иерархичность и стандартные операционные процедуры, обязательно получающие все большое внимание, но по мере роста структуры бизнеса часто самой важной составляющей в компаниях-новичках предпринимательского типа и даже в средних (или крупных) семейных видах бизнеса является организационная культура.

7. Стратегия электронного бизнеса

1.

2. Темпы роста:

1) Информационные технологии и глобализация конкуренции вызывают появление все более непредсказуемой среды.

2) Все чаще происходят изменения взрывного типа, что делает возможности по непрерывной адаптации более трудными для реализации.

Стратегические активы:

Возрастает сфокусированность на нематериальных активах как источнике конкурентного преимущества. Нематериальные активы - знания, ключевая компетенция, имидж, бренды и корпоративная культура. Интранет - это сеть, предназначенная для обеспечения теледоступа сотрудников компании к корпоративным информационным ресурсами с использованием программного обеспечения и технологий интернет.

Поступление на активы

1) принцип возрастания доходов в приросте масштаба бизнеса. Возрастание доходов объясняется возникновением обратной связи и сетевыми эффектами.

2). Компании-новички получают огромное преимущество

3) Угроза предложения конкурентами новых технологий и новых стандартов, которые срабатывают, если конкурент может создать более крупное сообщество пользователей.

Роль технологий

Информационные технологии позволяют реализовать новые стратегии не зависимо от того обслуживают ли они операционные или стратегические функции. Стратегическое планирование меняется не только с точки зрения формы но и процессов.

Инновации

Использование инноваций и их активными проводниками выступают отдельные люди. Глобализация мгновенного типа. В наше время создаются компании нового типа сразу рождающиеся глобальными благодаря интернету. Такие компании имеют очень мало сотрудников. Их численность не превышает 100.

8. Политическая стратегия

1. Политическая стратегия - это набор действий и технических приемов применяемых в организацией в политической, юридической или социальной сфере для сохранения своей позиции, обеспечивающей ее преимущества и влияние на других участников процесса.

Узко сфокусированные виды деятельности:

Лоббирование - это намеренное установление связей с лицами или служащими любого ведомства от имени другой стороны с намерением повлиять на принятие выгодных официальных решений. Пример: Сотрудник по финансам встречается с сенатором X, чтобы обсудить налоговые последствия для организации в результате взноса ею средств в политическую кампанию этого сенатора)

Работа с корреспонденцией - Директор-распорядитель отправляет письмо по интересующему его вопросу

Работа спикеров - PR-отдел отправляет на заседание местного клуба опытного оратора, умеющего хорошо произносить тосты

Благотворительная деятельность - Пожертвование $100 фонду "Единый путь"

Арбитражные и посреднические структуры - работники и менеджеры согласны на проведение обязательного для обоих сторон арбитража по вопросам, указанным в контракте

Кризисный менеджмент - На местном заводе произошел пожар: немедленно установлена связь с пожарной командой; следуют звонки в местные медийные средства, а также работникам предприятия, занятым в следующей смене

Широко сфокусированные виды деятельности:

Рекламирование своих взглядов - Организация проводит рекламную кампанию, привязанную к обсуждению федерального закона о контроле над оружием

Работа над имиджем - Слоган организации активно демонстрируется по медийным каналам

РR- и общественная деятельность - Отдел исследований и разработок спонсирует виды деятельности, связанные с отдыхом жителей (поддержка команд по софтболу и боулингу, участие в мероприятиях по сбору средств)

Анализ политических рисков - Организация готовится выйти на рынок стран третьего мира и старается оценить безопасность своего персонала и инвестированного капитала

2. Ситуации - это зоны недовольства или конфликтности между организацией и другими экономическими, социальными или общественно-политическими структурами.

Заинтересованные стороны - отдельные люди или группы людей, имеющие свои интересы.

Арены - публичные или частные форумы, где разыгрывается политическая стратегия, - могут быть как формальными, так и неформальными. К формальным аренам относятся законодательные и политические органы (международные, национальные, региональные и местные), правовые арены (на всех уровнях, включая формальные переговоры, посредничество и арбитраж) и регулятивного характера (на всех уровнях).

Формальные арены - это прежде всего публичные институты, часть формальных властных процессов, сопровождаемых многими формами реализации властных полномочий. Эти арены позволяют принимать законы и регулирующие положения и реализовывать их в жизни. И наоборот, действия и обсуждения в рамках неформальных арен могут происходить за пределами общественного внимания и без публичных слушаний. В данном случае сами участники устанавливают правила реализации принятых решений в случае достижения требуемого исхода.

3. Универсальные ситуации влияют на большое число людей, поскольку их воздействие проявляется непосредственно на личностном уровне. Личностные воздействия всегда рассматриваются как серьезные и действующие напрямую. Универсальные ситуации обычно возникают спонтанно. Считается, что за такие ситуации отвечает правительство. К примерам такого рода ситуаций можно отнести инфляцию, безработицу, энергетический кризис или выбросы отходов производства. Пример универсальной ситуации - реформа медицинских услуг в США, сопровождавшаяся интенсивными дебатами в Администрации Клинтона и вызвавшая огромный интерес в обществе.

Частные ситуации влияют на меньшее число людей, чем универсальные, и в списке общественных проблем они занимают не первые места. Обычно их "вытаскивают на свет" люди, утверждающие, что такие ситуации затрагивают все общество, но обычно они скорее потенциальные, чем реальные проблемы. Они не возникают спонтанно, в ходе разговора, но, если подняты, заставляют людей реагировать и требовать определенных действий и принятия решений. Отношение к ним можно выразить следующими словами: "кто-то должен заняться этим"; но "кто конкретно" в данном случае не устанавливается. Примеры ситуаций частного типа: потребительские аспекты и требования предоставления более хороших услуг в области здравоохранения бедным людям.

Селективные ситуации, в первую очередь заботящие заинтересованные группы, редко возникают в ходе разговоров спонтанно. Обычно их упоминают те, кого они касаются непосредственно. Проблемы, связанные с ними, и их решения уникальны и влияют только на определенные группы. Но затраты на них часто перекладываются на общество в целом. Ситуации подобного рода вызывают большую активность среди тех, кто сможет воспользоваться выгодами, связанными с ними. Поэтому эти люди уделяют им много времени и прикладывают большие усилия.

Ситуации технического характера у широкой общественности абсолютного интереса не вызывают. Люди охотно передают их на рассмотрение экспертов, если, конечно, речь не идет о крупных проблемах этого рода. Как правило, подобные ситуации обсуждают только люди с соответствующим техническим опытом. Примеры подобных ситуаций - применение общего законодательства или регулирования к конкретным искам, выбор подходящего статистического метода для анализа данных, использование статистики смертности и аварийности в здравоохранении и страховании.

4. Появление. Заинтересованные стороны впервые узнают о развитии или изменении среды, в которой они действуют. Напомним примеры этого рода: в бельгийских печатных и электронных медийных средствах появляется история о кока-коле, вызвавшей болезнь у детей. На этом этапе ситуации плохо формулируются и плохо понимаются.

Интерпретация. Заинтересованные стороны начинают толковать ситуацию и пытаются в ней разобраться. Основой для такой интерпретации часто выступают ценности, различные у заинтересованных сторон и часто противоречивые. Поэтому и ситуация может трактоваться по-разному.

Позиционирование. Заинтересованные стороны начинают занимать определенные позиции; ситуация становится все более наглядной и публичной. На этом этапе заинтересованные стороны часто прибегают к тактическим политическим приемам: созданию коалиций или формированию группы заинтересованных сторон. После двух недель интенсивного отрицательного паблисити Coca-Cola отправила в Брюссель своего директора-распорядителя для встречи с представителями органов власти и принесения публичных извинений, в том числе и через серию газетных объявлений с признанием ответственности корпорации за выпуск недоброкачественной продукции и показом усилий Coca-Cola по сохранению доверия общественности.

Разрешение. Ситуация разрешается на какой-то арене, формальной или неформальной (в традиционной модели решения принимаются только на правительственных аренах). Бельгийские и другие заинтересованные европейские правительства отменили свой запрет на продажу продукции Coca-Cola; далее ситуация продолжала решаться как на формальной арене (в качестве которой выступали медийные средства), так и на неформальной - "суде общественного мнения". И на обоих из них Coca-Cola пыталась отыграть утраченные позиции и вернуть доверие потребителей и других заинтересованных сторон.

9. Анализ отрасли

1.Угроза появления в отрасли новых участников создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

- лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

- абсолютное преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

- экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Интенсивность конкуренции. Здесь следует выявить влияние трех факторов:

-структуру отраслевой конкуренции,

-условия спроса,

- высоту барьеров выхода в отрасли.

Покупательская рыночная мощь. Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

- когда отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие,

- когда покупатели делают закупки в больших количествах,

- когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности,

- когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли,

- когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое,

- когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Рыночная мощь поставщиков. Заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

- когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;

- когда компании отрасли неважны для снабжающих фирм;

- когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

- когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;

- когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены и прибыльность компании. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

2. После разработки Портером модели "пяти сил" появилась необходимость учета и других переменных (конкуренции по импорту и действия на большом числе рынков), влияющих на интенсивность каждой из пяти конкурентных сил. Что еще более важно, в анализ теперь необходимо включать и новые типы участников. Наиболее успешной попыткой сделать это стала модель чистой (итоговой) ценности Адама Брандербургера и Бэрри Нейлбаффа*.

Модель чистой ценности показывает важную роль, исполняемую поставщиками дополняющих составляющих, т.е. лицами или структурами, у которых покупатели приобретают дополнительные товары или услуги или кому поставщики продают дополнительные исходные составляющие, существенно влияющие на успех или неудачу бизнеса. Роль таких поставщиков зеркально отражает позицию соперников (включая новых участников, субституты и конкурентов, уже действующих на рынке). С точки зрения спроса они повышают желание покупателей платить за определенную продукцию. С точки зрения предложения снижают цену, требуемую поставщиками за исходные составляющие.

Модель чистой ценности в сравнении с моделью Портера описывает бизнес как открытую систему.

3.

4. Анализ SWOT - оценивание сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз.

5. SNW-анализ - это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон организации

Аббревиатура SNW происходит от англоязычных слов: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона).

SNW-анализ в отличие от SWOT-анализа предлагает также среднерыночное состояние (N). Основной причиной добавления нейтральной стороны является то, что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному в состоянии S.

6. Матрица BCG - самый известный инструмент управления портфелем. Он основывается на теории жизненного цикла товара. В начале семидесятых годов известная консалтинговая фирма Boston Consulting Group (BCG) разработала схему управления портфелем продуктов, получившую известность как "матрица BCG". Матрицу BCG можно использовать для определения приоритетов в товарном ассортименте организационной бизнес единицы. Для обеспечения долгосрочного процесса создания ценности компания должна иметь ассортимент товаров - как товаров с высоким потенциалом роста, требующих вложений денежных средств, так и товаров с низким потенциалом роста, поставляющих денежные средства. Матрица Boston Consulting Group содержит два параметра: доля на рынке и рост рынка. Основная идея заключается в следующем: компании выгоднее, когда продукт имеет большую долю на рынке или когда рынок продукта растет быстрыми темпами. По замыслу авторов метода, размещение продуктов в Матрице BCG обеспечивает 4 категории в портфеле компании:

Звезда – имеет значительную долю рынка, ее значение определяется ее развитием, характеризуется положительным денежным потоком.

Вопросительный знак (трудный ребёнок) – оперируют в новых быстроразвивающихся отраслях, но имеют малую долю рынка. Связан с большими рисками.

Корова – в зрелых, медленно растущих отраслях, характеризуется + денежных потоков.

Собаки – имеют небольшие доли на медленно растущих рынках, приносят небольшую прибыль – перспективы туманны, могут быть проданы любому желающему.

7. Модель, разработанная Британско-Голландской химической компанией Shell, получила название Shell / DPM - матрица направленной политики. Матрица Shell / DPM является двухфакторной матрицей размерности 3x3, назначение которой сводится к оценке количественных и качественных параметров бизнеса. Оси матрицы отражают конкурентоспособность способность бизнеса и отраслевую (продукт - рынок) привлекательность. Модель Shell/DPM главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации. Более того, подход, используемый для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM, оказался на практике более реалистичным, чем подход, используемый матрицей BCG. Слабой стороной матриц БКГ и Мак-Кинзи является их ориентация на краткосрочную перспективу. Чтобы лучше идентифицировать виды бизнеса, находящиеся на подъеме, и учесть долгосрочную перспективу, привлекают модели, использующие концепцию жизненного цикла.

8. Модель ADL/LC является одной из наиболее распространенных моделей, использующих понятие жизненного цикла бизнес-единицы или отрасли. Здесь предполагается, что любой бизнес последовательно проходит в своем существовании этапы рождения, развития, зрелости и спада. Анализ позиции конкретного бизнеса проводится в координатных осях "стадия жизненного цикла продукта - относительное положение на рынке (конкурентная позиция бизнеса)". Согласно модели, относительное положение бизнеса на рынке может быть ведущим, сильным, заметным, прочным, слабым.

Процедура выбора стратегических решений складывается из трех шагов. На первом шаге стратегия предварительно и в общей форме определяется в соответствии с тем, какую клетку матрицы занимает данный конкретный бизнес. На втором шаге учитывается позиционирование бизнеса внутри данной клетки матрицы. В зависимости от позиции здесь осуществляется выбор линий дальнейшего движения бизнеса и конкретизация стратегий, хотя формулировки стратегий здесь также носят еще достаточно общий характер.

Для каждой из ячеек матрицы существуют свои возможные стратегические маршруты по линии естественного развития или линии избирательного развития и, соответственно выбору, свой набор уточненных стратегий. Поэтому на третьем шаге осуществляется выбор уточненной стратегии, соответствующей выбранному пути развития бизнеса. Здесь для каждой из возможных ситуаций предлагается конкретный набор комбинаций из 24 уточненных стратегий, причем последние формулируются в терминах хозяйственных операций.

Сильные стороны, характеризующие относительное положение бизнеса на рынке, могут определять такие переменные, как: степень патентной защищенности; эффективность производства; степень вертикальной интеграции; отношение менеджмента к возможным рискам, и др.

Как и в случае матрицы Мак-Кинзи, получение интегральной оценки базируется на использовании весовых коэффициентов и экспертных данных. Выбор конкретных параметров (их число может достигать 10) может быть продиктован конкретной ситуацией, при этом методика расчетов аналогична матрице Мак-Кинзи.

В рамках модели ADL-LC возможно проведение не только статического, но и динамического анализа, а также прогнозирования как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

10. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли

1. При разработке конкурентной стратегии в формирующихся отраслях надо учитывать специфические особенности:

· Поскольку рынок только формируется и его характер не изучен, нельзя спрогнозировать его функционирование в будущем, темпы роста и объем;

· Обычно технологии и ноу-хау формирующихся отраслей защищены патентами и другими средствами, поскольку представляют собой разработки инновационных компаний; патенты и уникальные технологии играют ключевую роль в завоевании конкурентного преимущества. Иногда различные компании параллельно или в процессе совместной деятельности создают несколько альтернативных технологических подходов;

· Трудно предсказать, какой из технологических подходов окажется самым удачным, или какие потребительские свойства товара окажут решающее воздействие на принятие решения о покупке. Пока рынок не внесет ясность в эти вопросы, сохраняются значительные различия в качестве и потребительских свойствах разных марок. Поэтому каждая компания борется за то, чтобы широкое признание завоевали именно ее технологии, дизайн товара, методы распространения и маркетинга;

· Входные барьеры в отрасль относительно низки даже для начинающих компаний.

· В отрасли ярко выражен эффект обучаемости, что позволяет снизить издержки и цены по мере роста объема производства;

· Поскольку в формирующихся отраслях потребители в первый раз покупают предлагаемый товар, задача маркетинга состоит в том, чтобы убедить потребителя принять решение о первой покупке, рассеять его сомнения в потребительских свойствах товара, убедить в превосходстве товара компании перед аналогичными товарами конкурентов;

· Многие потенциальные покупатели рассчитывают на усовершенствование инновационных товаров в ближайшем будущем, поэтому откладывают покупку до появления обновленных версий;

· Компании, не располагающие значительным капиталом, сталкиваются с нехваткой финансовых ресурсов для завершения НИОКР. Им приходится либо дожидаться, когда товар завоюет популярность, либо идти на слияние или поглощение конкурентами, которые намереваются выгодно вложить капитал в растущий рынок.

2. В изменчивой рыночной среде компания должна научиться управлять переменами. Для этого существует три варианта стратегии:

· Реагирование на изменения. В ответ на предложение конкурентом нового товара компания может предложить собственную, улучшенную модель этого товара, в ответ на резкое изменение потребительских вкусов и спроса - разработать новый дизайн своего товара и упаковки или перенести акцент в рекламе товара на другие потребительские свойства. Такая реакция представляет собой вариант оборонительной стратегии и не способствует созданию новых конкурентных возможностей, однако, это необходимый инструмент в арсенале конкурентных действий;

· Прогнозирование изменений предполагает анализ ситуации и подготовку к возможным вариантам развития событий. Для этого необходимо изучать поведение, запросы и ожидания покупателей и разрабатывать соответствующие модели товара и каналы распространения. Как и реагирование на изменения рынка, прогнозирование - вариант оборонительной стратегии, ведь развитие рынка определяют другие компании;

· Управление изменениями рынка означает инициирование компанией таких конкурентных действий, на которые остальные компании вынуждены реагировать, - таким образом, это вариант наступательной стратегии для захвата лидерства в отрасли. Следуя этой стратегии, компания первой выводит на рынок новые товары или услуги, сохраняет технологическое лидерство, раньше конкурентов выводит на рынок модели нового поколения и предлагает товары и услуги, формирующие потребительские предпочтения и ожидания.

3. В связи с изменением характера конкуренции в зрелых отраслях компании могут укрепить свои позиции с помощью:

1) Сокращение количества товарных групп и моделей товаров. Предложение широкого спектра моделей и потребительских свойств обеспечивает конкурентное преимущество на этапе формирования и роста отрасли, когда потребительские предпочтения еще не сформировались. В условиях ужесточения ценовой конкуренции и сокращения прибыли такое разнообразие может быть нецелесообразным, так как, широкий ассортимент модификаций товара не позволяет экономить на разработке, управлении запасами, производстве, приводит к росту издержек на хранение на уровне оптово-розничной торговли. Прекращение производства убыточных и низкодоходных моделей дает снижение затрат и позволяет компании сосредоточить усилия на выпуске более рентабельных моделей или тех видов продукции, по которым компания имеет конкурентное преимущество;

2) Оптимизация цепочки ценности. Перестройка отраслевой цепочки ценности ведет к снижению издержек, повышению качества товаров и услуг, расширению возможностей дифференциации и персонализации, сокращению периода от разработки до вывода товара на рынок. Для оптимизации цепочки ценности промышленные компании могут механизировать трудоемкие производственные операции, за счет усовершенствования производственных процессов повысить производительность труда, внедрять прогрессивные средства производства (робототехнические комплексы, компьютерный контроль производственных процессов, автоматизированное производство). Поставщики запчастей и комплектующих, производственные и торговые компании могут повысить эффективность сотрудничества за счет внедрения Internet-технологий, сокращения количества звеньев в цепочке ценности, внедрения методов производства, ведущих к снижению себестоимости;

3) Снижение издержек. Усиление ценовой конкуренции побуждает компании сокращать издержки на единицу продукции. Меры по сокращению издержек чрезвычайно разнообразны и чаще всего выражаются в борьбе за улучшение условий приобретения материалов и комплектующих, ужесточении контроля поставок, исключении из цепочки ценности несущественных звеньев, разработке более экономичного дизайна товара, в модификации цепочки ценности компании за счет внедрения электронных технологий, формировании более экономичной системы распределения;

4) Увеличение объема продаж. В зрелой отрасли предпочтительнее наращивать продажи уже имеющимся потребителям, чем переманивать клиентов конкурента. Для этого используются такие конкурентные меры, как предложение сопутствующих товаров, дополнительных услуг, новых вариантов использования товара. Универмаги, например, резко увеличивают средний объем продаж на одного покупателя, предлагая дополнительные услуги - прокат видеокассет, заправку машин, закусочные и кафе, отделы деликатесных продуктов;

5) Приобретение компаний-конкурентов. Компании в зрелых отраслях порой идут на приобретение производственных мощностей и активов конкурирующих компаний, что позволяет сократить издержки при условии, что новое приобретение способствует повышению эффективности производства. Кроме того, компания получает доступ к потребителям приобретенного конкурента и на этой основе реализует экономию на масштабе. Приобретать следует те компании, которые способны значительно упрочить конкурентную позицию;

6) Выход на международные рынки. Когда внутренний рынок отрасли вступает в стадию зрелости, компании стремятся к выходу на рынки зарубежных стран, где сохраняется потенциал роста, а конкурентное давление не столь велико. Многие мультинациональные компании расширяют свое присутствие на рынках развивающихся стран с привлекательными долгосрочными перспективами экономического роста - Китая, Индии, Бразилии, Аргентины, Малайзии. Выход на международный рынок имеет смысл также в ситуации, когда завоеванные на внутреннем рынке репутация, навыки и престиж торговой марки компании можно легко перенести на рынки других стран. Например, когда внутренний рынок безалкогольных напитков в США вступил в фазу зрелости, Coca-Cola сохранила темпы роста, направив усилия на освоение зарубежных рынков, где быстро растет потребление безалкогольных напитков;

7) Совершенствование или создание новых конкурентных возможностей. Усиление конкуренции в зрелых отраслях можно преодолеть за счет укрепления ресурсной базы и конкурентных возможностей компании. В ответ на конкурентное давление соперников Microsoft увеличила свой штат высококвалифицированных программистов, a Chevron создала лучшие в отрасли исследовательскую группу и ресурсную базу, чтобы ускорить обмен прогрессивными методами производства и передовым опытом между своими нефтеперерабатывающими предприятиями.

4.Для достижения успеха в отраслях, находящейся на этапе застоя или спада компании выбирают одну из следующих конкурентных стратегий:

1) Сфокусированная стратегия для завоевания самых перспективных сегментов отрасли. Застойные или находящиеся на спаде рынки, как и все остальные, состоят из множества сегментов и рыночных ниш. Часто один или несколько сегментов демонстрируют высокие темпы роста, несмотря на то, что отрасль в целом находится на этапе спада. Энергичная компания, действующая в таком сегменте и преуспевшая в удовлетворении его потребностей, может избежать падения объемов продаж и прибыли и даже получить конкурентное преимущество. Например, компании Ben & Jerry's и Haagen-Daw достигли успеха, сосредоточив усилия на растущем сегменте мороженого класса «люкс» и «премиум», хотя рынок мороженого в целом находился на спаде. Объем продаж и прибыль от продажи дорогих сортов мороженого в супермаркетах и специализированных магазинах намного выше, чем в других сегментах рынка;

2) Отчетливая дифференциация товара за счет улучшения его качества и обновления. Значительное улучшение качества и предложение новых модификаций товара способны оживить спрос, создать новые быстрорастущие сегменты рынка или стимулировать покупателей к увеличению покупок. Разработка новых удачных модификаций продукта избавляет от необходимости ориентироваться на цены, устанавливаемые конкурентами. Кроме того, стратегия дифференциации по качеству хороша тем, что конкурентам сложно ее воспроизвести. Sony создала прочный бизнес на продаже высококачественных телевизоров в отрасли, которая на протяжении нескольких последних десятилетий отличается слабым спросом во всех развитых странах;

3) Снижение издержек, завоевание отраслевого лидерства по издержкам. Компании в отраслях на этапе застоя или спада могут повысить окупаемость инвестиций и прибыльность, применяя новаторские методы сокращения издержек: исключение лишних и неэффективных звеньев из цепочки ценности компании; аутсорсинг функций и деятельности, которые обходятся дешевле при выполнении независимым компаниям; перестройка внутренних бизнес-процессов на основе электронных технологий, резко снижающих затраты; консолидация недогруженных производственных мощностей; увеличение каналов распространения для повышения объема реализации, обеспечивающего экономию на масштабе; закрытие высокозатратных торговых точек с небольшими объемами продаж; отказ от производства непопулярных товаров.

5. В сегментированной отрасли оптимальны следующие стратегии конкуренции:

· Создание стандартных подразделений компании. Такой стратегический подход часто применяется в розничной торговле и ресторанном бизнесе, где компания создает многочисленные стандартные торговые точки с удобным местоположением и минимальными издержками для максимально эффективной эксплуатации.

· Завоевание лидерства по издержкам. Когда ценовая конкуренция достаточно интенсивна и ведет к снижению прибыльности, компании могут избрать стратегию минимальных издержек, включая снижение накладных расходов, повышение производительности труда при низкой заработной плате, гибкую политику приобретения капитальных активов и формирование корпоративной культуры максимально эффективного функционирования. Компании, успешно применяющие эту стратегию, получают возможность регулярно снижать цены, сохраняя при этом уровень прибыльности выше среднего по отрасли.

· Товарная специализация. В случае, если сегментированная отрасль включает обширный перечень услуг или товаров с широким модельным рядом, то концентрация на одном виде товара или услуги может оказаться очень эффективной.

· Потребительская специализация. Компания может сосредоточиться на обслуживании той или иной группы потребителей, например, с высокой ценовой чувствительностью или требующих специфических потребительских свойств товара, специального обслуживания и пр.

· Географическая специализация. Если компания в сегментированной отрасли не может рассчитывать на большую долю отраслевого рынка, ничто не мешает ей бороться за лидерство на географическом рынке. Концентрация усилий на обслуживании небольшого региона ведет к повышению эффективности, ускорению доставки товара заказчикам, улучшению обслуживания, повышению узнаваемости торговой марки в регионе, открывает новые возможности для массированной рекламы. При этом компания избегает роста издержек, неизбежного при обслуживании слишком большой территории.

6. Компании, ориентированные на быстрый рост, пытаются переманить клиентов конкурентов с помощью снижения цен, различных скидок, активизации рекламных кампаний и других наступательных действий

7. Основная стратегическая задача отраслевого лидера — защита и упрочнение существующей либо завоевание доминирующей позиции.

8. Наступательная стратегия строится на принципе, что лучший способ добиться широкой известности и доминирования на рынке — постоянно опережать конкурентов и ставить их в положение догоняющих, вынужденно адаптирующихся к инициативам лидера. Для этого необходимо непрерывно искать пути совершенствования и обновления бизнеса, удерживать технологическое и инновационное лидерство, лидерство по качеству и потребительским свойствам товара, по уровню обслуживания потребителей, постоянно снижать издержки, максимально упрощать для потребителей переход с товаров конкурентов.

9.Компании, которая находится на спаде и теряет свои конкурентные позиции, целесообразно выбрать одну из четырех следующих стратегий.

Компания с достаточным финансовым ресурсом может применить наступательную стратегию выхода из кризиса: радикально снизить издержки или пойти на оригинальную дифференциацию товара; вложив в это деньги и талант, компания может переломить ситуацию и в течение ближайших пяти лет войти в число лидеров.

Компания может также применить стратегию активной обороны с использованием некоторых элементов своей прежней стратегии; при этом ей придется вести тяжелую борьбу за удержание объема продаж, доли рынка и конкурентной позиции на текущем уровне. Компания может избрать стратегию немедленного выхода и уйти с рынка либо, продав бизнес, либо прекратив операции, если покупателя не нашлось. Наконец, компания может избрать стратегию последнего тайма, поддерживая реинвестирование средств в бизнес на минимальном уровне и добиваясь максимизации прибыли в краткосрочной перспективе, готовясь уйти с рынка.

11. Анализ макросреды: что происходит за пределами отрасли

1.Внешняя среда на уровне задачи охватывает потребителей, поставщиков и конкурентов, составляющих ближайшую среду компании. Многие из повседневных операций компании включают виды деятельности или принимаемые решения, связанные именно с этим уровнем. Внешняя среда компании на уровне задачи более или менее специфична и не обязательно такая же, как у ее соперников.

Внешняя среда на уровне отрасли (или конкурентная среда) находится за пределами внешней среды на уровне задачи. Факторы среды на уровне отрасли непосредственно влияют на большинство конкурентов. Однако никто из них не ощущает их с одинаковой интенсивностью. Например, угроза выхода на рынок новых участников может быть основной заботой конкурентов в одном сегменте отрасли, но восприниматься гораздо слабее в других сегментах.

Значимая внешняя среда задает границы общей среды с точки зрения аналитических целей. В их основе лежат ключевые аспекты, существенно влияющие на конкретную организацию. Например, компания, выпускающая потребительские товары, и компания, выпускающая промышленную продукцию, могут определять свои значимые внешние среды совершенно по-разному. Если для первой из указанных компаний критически важны демографические параметры и стили жизни, то эти же параметры для компании, выпускающей промышленную продукцию, менее значимы.

Общая среда или макросреда – это самая широкая и самая сложная область, воздействующая на организацию. К счастью, организации не нужно анализировать каждую грань социального, политического, экономического, экологического, технологического и институционального сегмента этой среды. Более того, в полном объеме она и не сможет этого сделать. В реальной жизни опытные практики сужают область интереса для своих организаций, рассматривая «значимую внешнюю среду».

2.Социальный сегмент включает демографию, стили жизни и социальные ценности. Анализ этого сегмента учитывает изменения в структуре и мобильности населения, изменения стилей жизни и трансформацию социальных ценностей. Изменения в социальной среде непосредственно влияют на общий потенциал рынка в отношении большого числа продуктов, особенно потребительского назначения.

Экономическая среда - это обобщенный набор экономических условий, в которых действуют все отрасли; агрегирование всех рынков, где товары и услуги предоставляются за плату. Экономическая активность отражается в уровнях и типах промышленного выпуска, потребления, дохода и сбережений, инвестиций и производительности. Изменения в общем уровне экономической активности непосредственно влияют на показатели спроса и предложения почти во всех отраслях.

Политический сегмент включает избирательные процессы, а также административные, регулирующие и правовые институты, принимающие и реализующие законы, нормативные акты и правила в обществе. Это, возможно, самый турбулентный сегмент макросреды. Можно назвать очень немного отраслей, на которые изменения в избирательных, законодательных, регулирующих или правовых системах на практике не действуют.

Технологический сегмент относится к уровню и направленности технологического прогресса или совершенствования, происходящего в обществе, в том числе к появлению новых видов продукции, процессов или материалов; к общему уровню научной деятельности и достижениям в фундаментальной науке (например, в физике).