ответы (Ответы на экзаменационные вопросы), страница 5

3) отношения с каналами и конечными пользователями, отражающимися в рыночных долях компании, капитале и высоких показателях степени удовлетворения потребителей

4) организационная культура и отработанные процессы, которые позволяют компании остаться лидером в разработке стратегии

5) НМА помогают материальным активам генерировать ценность

5. 6.

7. Преимущество над конкурентами

Активы непосредственно влияют на операционные процессы в организации и тем самым - на ее ТОП-характеристики. Например, знания, навыки и умения продавцов и других сотрудников организации непосредственно влияют на более высокую скорость и эффективность выполнения заказа - операционного процесса, критичного для многих организаций. Если организация может выполнять заказы быстрее, чем любой ее конкурент, она получает явно выраженное преимущество над остальными конкурентами: она может что-то делать лучше, чем другие. В связи с этим каждая организация должна подробно проанализировать, как каждый класс и каждый тип ключевых активов вносят свой вклад в совершенствование отдельных операционных процессов и в получение преимущества над конкурентами.

Преимущество, привлекательное для потребителей

Многие компании добиваются получения и сохранения преимущества над конкурентами, но трансформировать его в преимущество, привлекательное для потребителей, в конечном счете не удается. Они не создали мотивации, побуждающей потребителей покупать продукцию у них, а не у конкурентов. Если вернуться к предыдущему примеру, в некоторых случаях потребители могут ценить, а могут и проигнорировать более быстрый процесс выполнения своих заказов, поскольку он (процесс) может не быть для них положительно значимым идентификатором. Иными словами, им не важно, получат ли они продукцию компании через два или через четыре дня. В связи с этим структуры розничной торговли по каталогам выяснили, что ускоренное исполнение заказов, как правило, предоставляет им мало возможностей для повышения цен, поскольку многим людям безразлично, получат ли они заказанную одежду через три или через пять дней.

Ограничения, связанные с активами

Ограничения по активам могут проявиться в самых разнообразных видах. Во-первых, организация может не иметь достаточного запаса активов какого-то типа, что не позволит ей разработать успешные стратегии. Отсутствие сотрудников с соответствующими знаниями, навыками и умениями не позволяет многим компаниям разрабатывать стратегии инновации или обновления, основанные на электронном бизнесе.

Во-вторых, отсутствие каких-то запасов активов тормозит реализацию уже созданной стратегии. Многие компании выяснили, что у них нет достаточных производственных мощностей для выпуска продукции в объеме, позволяющем им выполнить разработанные планы по продажам.

В-третьих, нехватка запасов по каким-то активам, если ее как-то не компенсировать, может ограничить набор потенциально возможных стратегических вариантов.

Уязвимость активов

Многие компании получили тяжелый урок, касающийся их активов. Даже если ограничений в отношении какого-то актива не существует и не ожидается, могут возникнуть крупные проблемы. Потенциальные ограничения могут возникнуть, даже если ранее их не было, из-за неизбежной уязвимости активов к событиям в самой организации и за ее пределами.

В самом широком смысле все активы уязвимы из-за внутренних и внешних событий. Даже огромные наличные средства компании могут быстро закончиться, если на рынках ее продукции резко снизится спрос. Предприятия и оборудование уязвимы к пожарам и затоплениям. Некоторые структуры бизнеса узнали, к сожалению, слишком поздно для себя, что значительная часть их оборудования и предприятий уязвима к природным катаклизмам - ударам молнии или землетрясениям.

В связи с этим менеджеры должны проявлять особую бдительность, в отношении активов, которые, как считается, могут служить точками приложения стратегически важных рычагов - для получения преимуществ над конкурентами и важных для потребителей.

8. Управление программами развития активов

Разрывы в активах должны быть закрыты. Ограничения по активам должны быть сняты. Уязвимость активов следует выявить заранее и по возможности скорректировать. Каждый из указанных императивов требует, чтобы любая организация всесторонне занималась программами разработки активов и их управлением. Менеджеры должны гарантировать, что каждая программа развития активов вносит свой вклад в стратегию действий компании на рынке. Разработка (использование) активов - неотъемлемая часть жизни и деятельности любой организации. управление программами развития активов включает следующие этапы: идентификация программ развития активов, проектирование и реализация, мониторинг результатов.

Идентификация программ развития ключевых активов

Совершенствование знаний, связанных с проектированием программного обеспечения.

Совершенствование знаний, связанных с потребностями и операциями пользователей.

Поиск, оценивание, закупка, установка и проверка инновационных и новых производственных технологий.

Поиск, собеседование, оценивание, наем, подготовка различных категорий персонала, имеющего специфические навыки, умения и знания, и мониторинг его работы.

Идентифицирование, анализ, согласование и взаимодействие с рядом партнеров по союзам.

Идентификация и взаимодействие с новыми источниками капитала.

Разработка и реализация программ по маркетингу, продажам и обслуживанию с точки зрения наращивания капитала бренда и установления отличных отношений с потребителями.

Программы разработки имеющихся активов не обязательно приводят к созданию преимущества над конкурентами или привлекательного для потребителей. Поэтому менеджеры должны оценить, окажутся ли эти программы достаточными для удовлетворения потребности компании в активах и в закрытии выявленных разрывов. Как правило, такая оценка приводит к двум взаимосвязанным исходам:

пониманию необходимости расширять и уточнять программы развития существующих активов;

идентификации программ развития новых активов.

После того как компания выявит конкретные требования по активам, она должна получить ответ на следующий вопрос: следует ли ей создавать программу развития актива для каждого класса или типа активов?

Разработка и реализация программ

После идентификации программы развития имеющихся и требуемых активов перед менеджерами встают две задачи:

Определение конкретных изменений для внесения в программы развития имеющихся активов.

Разработка программ развития новых активов.

Когда в начале 1999 г. Amazon.com решила к концу года резко расширить ассортимент своей продукции и увеличить объем продаж, она столкнулась с большими проблемами в сфере распределения. Где она будет хранить эти виды продуктов? Следует ли иметь собственные склады или целесообразнее передать этот вид деятельности внешним организациям, специализирующимся на оптовой торговле, т.е. выбрать вариант, который предпочли многие другие онлайновые структуры розничной торговли? Следует ли ей взять на себя задачу по найму тысяч работников с относительно низкой заработной платой, чтобы заполнить многочисленные вакансии на складах и в центрах распределения? В конечном счете компания решила строить собственные склады, набирать для них персонал и управлять их деятельностью. Это вызвало необходимость в крупной программе разработки новых активов. За 1999 г. капиталовложения Amazon.com в строительство складов составили около $300 млн.

Мониторинг результатов программ

Менеджерам необходимо осуществлять мониторинг реализации и полученных результатов программ развития активов. В этом случае компания может постоянно отслеживать, насколько хорошо она продвигается по каждой из своих программ развития активов. Если говорить о найме персонала и повышении его квалификации, она может отслеживать, сколько потенциальных сотрудников было выявлено, с каким числом из них проведены собеседования, сколько человек принято на работу, сколько людей приняли условия компании, когда они начали работать и т.д.

13. Ключевые компетенции

1.Под ключевой компетенцией понимается способность к творческому комбинированию навыков и умений; состоят из комбинации:

- разных технологий;

- коллективного обучения;

- способности распространять информацию (через границы видов бизнеса и географические).

Одним из самых ценных ресурсов компании является высокая эффективность в конкурентно значимых видах деятельности (высокие показатели ключевых характеристик). Компания может иметь богатый опыт во многих видах деятельности, однако, ключевыми можно назвать лишь те компетенции, которые обеспечивают прочную конкурентную позицию компании и уровень прибыльности выше среднего по отрасли. Ключевые компетенции определяются исходя из конкурентных возможностей и ресурсов компании и позволяют сформировать конкурентные преимущества.

Ресурс создает усиленное конкурентное преимущество в следующих случаях:

– трудновоспроизводимость

– длительность пользования

– превосходство ресурса

– устойчивость к нейтрализации

В стратегическом аспекте на первый план выходят вопросы управления ценностью компании. Данный процесс состоит из трех направлений:

1) Управление разрывом в показателях деятельности. Организации должны оценить, насколько хорошо они повысили показатели своей деятельности по качеству, издержкам, времени цикла, производительности и рентабельности.

2) Управление разрывом в адаптивности. Организации должны оценить, насколько хорошо им удается прогнозировать изменения в отрасли, своевременно начинать соответствующие трансформации и управлять ими с целью повышения показателей функционирования относительно отраслевых результатов.

3) Управление разрывом в возможностях. Организации должны оценить, насколько хорошо они создают новые виды бизнеса, действуют как пионеры на новых рынках, умеют распознавать стратегическую направленность и сообщать о ней тем, кто должен об этом знать. Организации, стремящиеся к глобальному лидерству, должны уметь идентифицировать, создавать и использовать совершенно новые возможности бизнеса, которых в отрасли в настоящее время не существует.

2. Основные задачи, связанные с наращиванием и разработкой ключевых компетенций:

Технология - направление включает наборы технологий, не знакомые традиционным видам бизнеса компании. Набор смежных технологий или поток знаний, например программное обеспечение, надо гармонично объединить с более традиционными технологиями (например, электроника и программное обеспечение в компании, занимающейся производством химических веществ). Это означает: менеджеры должны понимать, что им придется работать на основе новой логики (например, электроники в традиционной химии).

Обучение новым технологиям, новым потребительским запросам и тому, как интегрировать новые и старые технологии и новые и старые виды бизнеса, должно происходить в командах, поле деятельности которых не ограничивается узкими функциональными границами или рамками отделов. Состав команд со временем будет меняться. Глобализация требует, что члены команд, относящиеся к многочисленным разнообразным культурам, должны учиться действовать как единая группа.

Распространение знаний

Разработка и использование ключевой компетенции в одном месте и перенос ее на другие возможности бизнеса (причем пытаясь сделать это оперативно) побуждает компании активно сотрудничать и передавать знания, навыки и умения между различными бизнес-единицами и географическими регионами.

Создание новых компетенций за счет интеграции существующей базы знания с потоками знаний порождает необходимость заново оценить все составляющие, совместно образующие систему компетенций. В этом отношении, следует выделить два элемента:

1) знания, связанные с людьми и выраженные как в явном, так и неявном виде;

2) знания, связанные с капиталом, как патентованные, так и характерные для отдельного продавца.

Существует комбинация знаний, связанных с людьми, и знаний, связанных с капиталом, которая и становится обобщенной базой компетенции, существующей в организации. Во многих отраслях, доступ к знаниям, характерным для продавца (и умение творчески с ними работать), как правило, настолько же важен, как и генерируемые в организации патентованные знания.

3. Задача управления компетенциями на новом глобальном рынке сложна. В ней можно выделить по крайней мере пять разных направлений.

1) Получение доступа к новым знаниям и их усвоение. Наиболее очевидный способ получения доступа к необходимым новым потокам знаний — это наем сотрудников, обладающих такими знаниями.

2) Интегрирование множества потоков знаний. Приобретение новых знаний — трудный процесс, но их активное интегрирование с традиционными знаниями в целях создания новых возможностей бизнеса задача еще более сложная. Например, в Kodak знание о химических процессах в пленках должно интегрироваться со знаниями об электронике и программном обеспечении. Результатом становятся новые гибридные продукты. Создание фотографических компактных дисков и цифровых фотоаппаратов требуют «бесшовной» и аккуратной интеграции множества потоков знаний. Со временем смешивание этих потоков создает новую компетенцию.

3)Преодоление расстояния и разницу в культурах. До сих пор фокусом обсуждения было интеллектуальное разнообразие — культура различных потоков знаний. Но в глобальной компании, помимо этого, существует еще одна важная координата — проявление действия разнообразных культур, имеющихся во многих странах.

4) Умение обновлять информацию (забывать). Очень легко убедить отдельного человека или организацию учиться, но в равной степени столь же важно и умение «забывать». Доминирующая логика компании, которыми сотрудники привыкли руководствоваться, со временем может стать основным препятствием для последующего обучения. Например, приходится прибегать к огромным усилиям, чтобы отойти от точки зрения на бизнес, в основе которой лежит подход «затраты плюс», и перейти к варианту «цена минус». Здесь применяются две формулы: (1) издержки + прибыль = цена и (2) цена — прибыль = издержки.

5)Размещение компетенции в рамках границ бизнес-единицы. Чем больше крупные организации двигаются в сторону стратегий, в основе которых бизнес-единицы, тем больше они прибегают к таким системам измерений, как экономическая добавленная стоимость (EVA) и размер вознаграждения, тем труднее им фокусироваться на распределении компетенций между бизнес-единицами. Более того, у всех бизнес-единиц мотивация к такому распределению снижается. Поэтому база компетенций компании становится более фрагментизированной.

Чтобы иметь систему размещений компетенций, все бизнес-единицы должны в равной степени понимать сущность рынка и технологической эволюции. Без такого понимания хорошей концептуальной основы для распределения компетенций создать нельзя.

33