ответы (Ответы на экзаменационные вопросы)

1. Управление стратегией на уровне рынка

1.Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия.

Изменяющийся стратегический пейзаж

При обсуждении любой стратегии, прежде всего, следует принимать во внимание изменения, доминирующие в бизнес-среде и характерные для того или иного периода времени. Даже не рассматривая их в полном объеме, можно понять, почему ни одна организация не может надеяться на абсолютное лидерство, если не осознает, почему и в чем завтрашний мир будет радикально отличаться от мира вчерашнего.

Расширенное предложение продукции (К продукции относятся все формы товаров и услуг, а не только физические продукты). Современный рынок характеризуется предложением множества новых продуктов и услуг, ассортимент которых с каждым годом становится все шире.

Конвергенция технологий

Новые технологии и продукты на их основе становятся все более и более взаимозависимыми и комбинированными. Объединяются ранее не связанные между собой технологии - компьютеры, робототехника и искусственный интеллект, что приводит к совершенно новому типу производства.

Размывание границ между отраслями и сегментами

С ростом предложения продукции и слиянием технологий усиливается размывание границ между отраслями или сегментами отрасли. Можно ли, например, провести сегодня четкие границы между сегментами телекоммуникационной отрасли? Трудно, если не невозможно.

Глобальная конкуренция

Сегодня действительно можно говорить о глобальной конкуренции во многих отраслях, когда фирмы-конкуренты агрессивно захватывают "родные" территории друг друга.

Быстрое устаревание информации

Столь быстрые изменения на рынке ведут к тому, что информация об эволюции продукта, изменениях технологии, стратегиях конкурентов, покупательских предпочтениях, разграничениях отраслей, политических приемах и т.п. теряет свою актуальность, чуть ли не мгновенно.

Большая взаимосвязанность участников

Новый характер производства диктует новую структуру отношений с конкурентами, поставщиками, органами власти, консалтинговыми, рекламными и иными агентствами, провайдерами услуг, банками, крупнейшими конечными потребителями и т.д. Все чаще возникают структуры, объединяющие предприятия и компании различных отраслей. Отношения с партнерами в таких структурах строятся по так называемому сетевому принципу.

Рост профессионализма

Изменения в организации бизнес-процессов сопровождаются изменениями и внутри компаний. Новые технологии, новые потребительские решения, электронный бизнес требуют профессионалов высокого класса, особенно в области управления.

Чередование побед и поражений

В современных условиях трудно долго сохранять лидерство на рынке. За счет предложения более совершенного решения то одна, то другая компания вырываются вперед, но их относительно быстро сменяют другие. И лидер сталкивается с сокращением продаж и прибыли.

Увеличение разрывов

При сочетании вышеуказанных факторов доминирующей характеристикой конкурентного ландшафта становятся не просто изменения, а разрывы, т.е. переход от прошлого к будущему протекает не плавно, а скачками, и можно говорить о радикальных разрывах с прошлыми тенденциями и образцами. Новые продукты, способы производства, доставки и обслуживания, изменение взаимоотношений с партнерами и потребителями, новые способы коммуникации резко меняют характер рынка, заставляют конкурентов действовать иначе и принимать иные решения.

2. Управление стратегией на рынке: разработка, реализация и уточнение стратегий, обеспечивающих победу на рынке. Стратегия - это средство, с помощью которого изменяются взаимоотношения организации с партнерами и конкурентами. За счет этого она получает конкурентные преимущества.

Управление организацией: внутренние перемены организации, определяющие и ее действия на рынке, и направленность этих действий. Без подобных перемен организация не может надеяться изменить свои ТОП-характеристики (совокупность технического оснащения компании, ее организационной структуры и профессионального мастерства ее руководителей и сотрудников). Это позволяет ей адекватно реагировать на изменения окружающей среды, адаптироваться к ним и использовать в своих целях.

Реализация стратегического менеджмента: взаимодействие между стратегией (тем, что организация делает на рынке) и организационными процессами (тем, что происходит в самой организации).

3. Через масштаб. Любая организация определяет масштабы действия своей стратегии, выбирая продукты или решения, ориентированные конкретному сегменту потребителей. Как правило, это делается следующим образом. Например, Следует ли компании Saturn добавить в свой ассортимент автомобили среднего размера? Чтобы продумать масштабы, прежде всего, следует определить, что вы хотите предложить вашим потребителям в соответствующих географических регионах.

Через облик. То, насколько агрессивно компания действует на рынке, стремясь привлечь, завоевать и сохранить потребителей, во многом определяет общий характер ее стратегии. Например, компания Saturn, может добиваться большей функциональности своих автомобилей и повышать скорость, удобство, увеличить пробег на галлон бензина. Чтобы задуматься об облике, следует задать себе вопрос: "Как мы дифференцируем наше предложение?".

Через цели. Выбор, чего компания хочет добиться, определяет и цели ее стратегии. Например, следует ли Saturn пытаться агрессивно проникать на рынок розничных продаж автомобилей или выгоднее будет выходить на какие-то иностранные рынки? Чтобы задуматься о целях, задайте себе вопрос: "Какие результаты мы хотим получить?".

4. Инновационная стратегия строится вокруг новых, "прорывных" продуктов или решений. Основное преимущество этой стратегии в том, что ею не может воспользоваться ни один конкурент.

Новизна стратегии, в чем во многом и проявляется сущность творчества, охватывает все основные составляющие: масштаб бизнеса, его облик и цели.

Стратегия обновления. Учитывая высокий риск неудачи или как минимум совершения ошибки при освоении нового, сформировавшиеся, зрелые организации обычно не пытаются заниматься инновационными стратегиями, а стараются обновить свою текущую стратегию (т.е. изменить масштабы, облик или цели). Можно вполне обоснованно утверждать: большинство новых участников рынка используют разновидности стратегий конкурентов, а не разрабатывают по-настоящему инновационные предложения. Все стратегии обновления имеют общие характеристики. Во всех из них масштаб, облик и цели существенно модифицируются, но радикально не изменяются.

Стратегия постепенного совершенствования, как правило, используется, когда организация не способна или не хочет использовать инновационную стратегию или стратегию обновления. Этот вариант предполагает постепенные небольшие изменения масштаба, облика и цели. В этом случае компания предпочитает добавлять только небольшие изменения к действующему базовому решению, постепенно расширяет круг потребителей, ведя конкуренцию менее агрессивными методами, и потихоньку меняет цели, которых стремится достичь. Этот вариант, возможно, лучше всего описать как выполнение в основном прежних операций, но в больших объемах и с незначительными изменениями используемых процессов.

2. Корпоративная стратегия: управление пакетом видов бизнеса

1. Масштаб деятельности корпорации позволяет определить, какими видами бизнеса корпорация должна заниматься.

Связанность составляющих показывает, что лежит в основе согласования бизнес-единиц в корпорации между собой.

Метод управления масштабом и связанностью составляющих (метод внутреннего развития, стратегический союз, изъятие капиталовложений) используется для изменения масштабов и обеспечения связанности организации.

Способы изменения масштабов:

1) внутреннее развитие

2) поглощение и слияние

3) создание стратегических союзов

2. Внутреннее развитие - новый вид бизнеса в рамках действующей компании, как правило, создается из ничего, разрабатывается товар или услуга, возникает соответствующая структура, ведутся операции, маркетинг.

Преимущества: сравнительно небольшие затраты, связь нового бизнеса с предыдущим.

Недостатки: процесс идет медленно, более низкая доходность.

Слияния и поглощения Преимущества:

1) Реализация идей идет быстрее, чем при внутреннем развитии, поскольку приобретаемая компания уже действует

2) Потенциальному покупателю доступен большой объем информации, которую он может оценить

3) При приобретении действующей структуры исключаются расходы на обработку нового вида бизнеса

Недостатки:

1) Покупатель никогда не имеет столько информации о компании, сколько необходимо, что часто приводит к неприятным сюрпризам после приобретения компании

2) Компания может стоить довольно дорого

3) Интеграция с новой родительской структурой может оказаться трудной и привести к разрушению большей ценности, чем та, которая должна была быть создана в результате поглощения

Стратегические союзы – это любые документально оформленные отношения сотрудничества между организациями, цель которых получить выгоду от использования конкурентных преимуществ другой компании или вида бизнеса. Основные стимулы создания стратегических союзов минимизация издержек, улучшение конкурентной позиции и передача знаний организационного характера.

3. Исключительные рыночные возможности

Преимущество диверсификации в том, что покупатель рассматривает ситуацию как получение исключительных рыночных возможностей. Как правило, такая ситуация характерна для быстро растущего рынка, когда появляются исключительные возможности для действий, поскольку в это время снижается накал конкурентной борьбы. Активнодействующий участник рынка получает реальную возможность доминировать на таком рынке и получать более высокую прибыль.

Недостатки. Успешного поглощения можно ожидать, когда имеется соответствие между рыночными возможностями, создаваемыми такой сделкой, и ресурсами и ТОП-характеристиками компании. Поэтому прежде, чем приобретать компанию, следует попытаться найти ответы на следующие вопросы: "Что может предложить наша компания, чтобы потребитель смог воспользоваться новыми возможностями? Можем ли мы предложить нечто эксклюзивное - то, что другие предложить не могут?".

Диверсификация как средство, компенсирующее низкий потенциал роста.

Компании, действующие на зрелых рынках, часто не могут расти, не прибегая к диверсификации, т.е. не занимаясь многими видами бизнеса.

Недостатки. Раннее осознание ограниченных возможностей конкретного бизнеса свидетельствует о проницательности менеджеров, но это отнюдь не означает, что иные виды бизнеса будут иметь более широкие возможности. Для успешных действий в сложившихся видах бизнеса менеджеру требуется несколько другой склад ума и совершенно иной подход к рынку, нежели при работе в быстро растущих видах бизнеса.

Создание более стабильного потока поступлений

Компании с более стабильными поступлениями имеют более низкие расходы на капитал и при прочих равных генерируют более высокую норму прибыли (естественно, с коррекцией на величину риска). Но, несмотря на теоретическую корректность этого аргумента, подобные действия, как правило, непродуктивны.

Недостатки. Диверсификация, предпринятая по этой причине, обычно приносит очень скромный прирост, а сопровождающий этот процесс риск может быть весьма значительным. К тому же вероятность серьезных управленческих ошибок весьма высока. Затраты на поглощение такого вида бизнеса также могут быть высокими.

Диверсификация как средство для индивидуальных инвесторов из числа акционеров уйти от двойного налогообложения за счет реинвестирования прибыли корпорации в новые виды бизнеса.

Учитывая возможность двойного налогообложения - корпоративной прибыли и дохода инвестора, теоретически можно провести диверсификацию, обеспечивающую индивидуальным акционерам дополнительные выгоды. Однако конечный результат ее далеко не всегда высок. Во многих случаях затраты на выход в новый бизнес существенно превышают выгоды от сэкономленных налогов.

Диверсификация как средство получения выгоды от синергии, возникающей между видами бизнеса или между отдельным бизнесом и корпоративной родительской структурой.

(4). Синергия - это дополнительные преимущества, получаемые из-за того, что бизнес-единицы действуют в рамках одной и той же корпорации. Она может повысить поступления и/или сократить издержки за счет наличия общих ресурсов или переноса ТОП-характеристик из одной бизнес-единицы в другую. Диверсификация, способствующая синергии, действительно может создать экономическую ценность.

5. Развитие на основании продукции и рынка

1. Следует ли корпорации заниматься диверсификацией только по единственному виду ресурсов и соответствующим ТОП-характеристикам или лучше основываться на нескольких?

2. Какие конкретные ресурсы и ТОП-характеристики должны служить основой диверсификации?

Географическая координата

Определение территориальных границ рынков, обслуживаемых корпорацией. Показывает, на какие рынки - локальные, региональные, национальные, международные или глобальные - будут поставляться товары и услуги, предлагаемые корпорацией

Вертикальная координата