ответы (Ответы на экзаменационные вопросы), страница 2

Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности компании в данной отрасли. Компании могут расширять свою деятельность по направлению к поставщикам (интеграция назад) или к конечному пользователю товара (интеграция вперед). Вертикальная интеграция происходит 2 путями:

1) компания создает подразделения в других звеньях отраслевой цепочки ценностей

2) поглощение компании, действующих в этих звеньях

Комбинация координат, определяющих масштаб бизнеса

Каждая координата имеет свою область действия и свой набор основных характеристик, при помощи которых можно решать поставленные задачи. Однако между координатами продукции и рынка, географического и вертикального охвата существует определенная взаимозависимость.

Решения, связанные с координатами продукции и рынка и координатой географического охвата, должны приниматься в контексте конкретной отрасли, поскольку географические границы очень сильно влияют на экономию. А там, где экономия отрасли благоприятствует глобализации, решения по продукции и рынку сильно влияют на выбор географической координаты.

Большая "протяженность" по каждой координате также влияет на сложность структуры корпорации: управлять ею труднее. Именно поэтому корпорации с "длинной" координатой продукции и рынка, как правило, не имеют широкой вертикальной интеграции, и наоборот, высокоинтегрированные корпорации обычно не имеют очень "длинной" координаты продукции и рынка.

6. Привлекательность отрасли. Характерные черты:

- разнообразие запросов и желание потребителей

- отрасль, переживающая хотя бы незначительный рост

- невысокая доходность на инвестиции

Ресурсы и ТОП-характеристики. Критерии:

- функциональность топ-характеристик

- легкость копирования продукции

- возможность использования различных рычагов, помогающих добиться нужных целей.

Значимость транзакционных издержек - расходы на операции с поставщиками и заказчиками

Ценность владения долей рынка - в случае приобретения компании в цену входит надбавка за получение контроля, иногда до 40 процентов.

Предпосылки реализовать тот или иной проект с заданной эффективностью

- уникальность ресурсов

- определение топ-характеристик компании

- какие компоненты хотели бы объединить

- на каких рынках имеющиеся ресурсы могут быть использованы эффективнее.

7. Внутреннее развитие - новый вид бизнеса в рамках действующей компании, как правило, создается из ничего, разрабатывается товар или услуга, возникает соответствующая структура, ведутся операции, маркетинг.

Слияния и поглощения

+ Быстрый выход на другие рынки

+ Получение чужого значения и опыта

- Неосведомленность о приобретаемой компании

- Сложность управления

Стратегические союзы - любые документально оформленные взаимоотношения сотрудничества между организациями, цель которых получение прибыли от использования компетентных преимуществ от другой компании или вида бизнеса.

Формы:

· Долгосрочные поставки

· Соглашения о маркетинге

· Совместное соглашение о разработке

· Совместные предприятия производства

· Создание новых правовых структур для достижения конкурентных целей.

Цели создания:

· Выход на новые рынки и улучшение конкурентных позиций

· Потенциальный конфликт интересов

· Продолжительность действий

· Уровень интегрированности.

Изъятие капиталовложений

Причины:

· Исправление ошибки из-за плохо продуманного поглощения другой структуры

· Изменения в конкурентной среде

· Исключение вынужденной причины.

3. Стратегия бизнес-единицы

1. Бизнес-единица - компания, развивающая единственный вид бизнеса и действующая самостоятельно, или подразделение дочерней структуры, входящее в состав корпорации.

5 стадий при образовании стратегии бизнес-единицы.

*задание целей

*определение масштаба деятельности

*определение основ конкурентного преимущества

*проектирование цепочки ценности

*управление цепочкой ценности.

2. Первым шагом при разработке бизнес-стратегии должна стать установка целей. Аспекты:

-создание баланса краткосрочных и долгосрочных показателей деятельности бизнес-единицы

-определение ее роли в корпорации

-смещение в сторону целей, требующих наращивания ТОП-характеристик.

3.Масштаб деятельности бизнес-единицы отражает границы движения по координате продукции рынка, т.е. показывает ареал, в рамках которого бизнес-единица будет действовать.

Масштаб деятельности бизнес-единицы определяют 3 координаты:

1. координата потребительского сегмента

2. Географическая координата

3. Координата товаров и услуг.

4.

5. 5 истин:

1)Всегда думайте о корпоративном преимуществе в относительных терминах. Корпоративное преимущество должно определяться скорее в относительных, чем в абсолютных терминах. Даже уникальные для отрасли товары и услуги должны конкурировать с другими по-своему уникальными товарами и услугами, предлагаемыми другими отраслями и доступными потребителям.

2) Надо хорошо знать, в чем состоит ваше конкурентное преимущество, а в чем вы отстаете от соперников. В основе решения о покупке лежит обобщенная оценка ваших товаров и услуг по сравнению с аналогичной продукцией. В конечном счете, все дело упирается в итоговое конкурентное преимущество, т.е. в баланс между вашими относительными преимуществами и недостатками по сравнению с преимуществами ваших конкурентов.

3) Стремитесь иметь много источников конкурентного преимущества. О конкурентном преимуществе следует думать как о явлении, имеющем несколько слоев, словно луковица. Иными словами, предложения компании должны быть лучше, чем у конкурентов, по многим координатам: цене, времени доставки, качеству, технологии, эстетике и т.д. Чем больше слоев (в этом качестве выступают указанные выше координаты) обеспечивают конкурентное преимущество, тем устойчивее будет доминирование бизнес-единицы на рынке.

4) Согласовывайте два аспекта конкурентного преимущества: того, что бизнес-единица делает явно (наглядные проявления), и те ее ТОП-характеристики, которые не всегда видны (фоновые). Явное преимущество с точки зрения покупательских критериев потребителя нельзя обеспечить, не имея фонового преимущества, выражаемого в требуемых ресурсах и ТОП-характеристиках.

5) Исходите из того, что условия конкуренции со временем изменятся. Основа для конкурентного преимущества может стать иной, и нередко это действительно происходит, порой в драматическом виде.

6. Цепочка ценностей - это набор взаимосвязанных видов деятельности от первичных операций до конечных, которые бизнес-единица осуществляет сама и во взаимодействии со своими поставщиками, заказчиками и другими партнерами по бизнесу.

Состоит из:

архитектуры

собственное производство или аутсорсинг

Аутсорсинг - это передача видов деятельности посторонним компаниям

7. Риски аутсорсинга:

риск невыполнения

риск непропорционального изъятия ценностей.

Привлечение организации-аутсорсера имеет ряд преимуществ:

- поскольку организация- заказчик передает аутсорсеру часть функций, то он имеет возможность сконцентрировать все внимание на основной деятельности организации. Кроме того, ранее задействованные ресурсы организации можно перераспределить и инвестировать в поддержку основного бизнеса.

- нередко услуги организации-аутсорсера обходятся дешевле, чем работы своими силами. В рыночных условиях успех обеспечен тем организациям, которые ведут свой бизнес наиболее эффективным способом, при этом снижая затраты и сохраняя высокое качество товаров и услуг.

- возможность сокращения штата организации.

-более качественное выполнение отдельных функций организации специализированными фирмами.

- надежность предоставляемых услуг аутсорсером за счет сочетания специализации и опыта уменьшает риски организации.

- получение доступа к технологиям более высокого уровня.

- при отсутствии собственных специалистов или ресурсов организация-потребитель аутсорсинга имеет возможность воспользоваться ресурсами специализированных фирм.

- возможность передачи ответственности за выполнение конкретных функций.

Кроме того, представительствам иностранных фирм, например, нет необходимости нанимать дополнительный персонал и вникать в особенности ведения бухгалтерского учета по российским стандартам.

Говоря о недостатках аутсорсинга, нельзя не отметить, что:

- передача некоторых функций в аутсорсинг нецелесообразна для крупных организаций, поскольку она может привести к потере конфиденциальности информации, к снижению оперативности в предоставлении необходимых сведений для управления организацией. Утечка же конфиденциальной информации в свою очередь может привести к потере конкурентоспособности фирмы.

- психологический фактор: не каждая фирма доверит внутреннюю информацию посторонней организации.

- передача на аутсорсинг, каких- либо функций может привести к утрате некоторых видов деятельности, которые в совокупности с основным видом, обеспечивали организации успех на потребительском рынке. Кроме того, передав в аутсорсинг много функций, у организации могут возрасти затраты. Здесь стоит заметить, что чрезмерное увлечение аутсорсингом может полностью привести фирму — заказчика в полную зависимость от внешних исполнителей.

- достаточно велик риск убытков из-за низкого качества услуг, ведь аутсорсинг в Российской Федерации только развивается. Кроме того, фирма-аутсорсер, как и любая другая, занятая, предпринимательством может разориться, в связи с чем, организация-заказчик вынуждена будет воспользоваться услугами нового аутсорсера, а это дополнительные моральные и материальные затраты.

- отсутствие контроля над деятельностью организации или специалистов, которые предоставляют услуги. Немаловажным, является и тот факт, что по аутсорсингу совсем не проработана российская законодательная база.

8.

4. Стратегия и конкурентное преимущество

1. Стратегия конкуренции - набор методик и инициатив, направленных не привлечение и удовлетворение клиентов, против конкурентов и укрепление позиций на рынке.

(2). 5 видов стратегии конкуренции:

*Стратегия лидерства по издержкам - привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства товаров и услуг.

*Стратегия широкой дифференциации - привлечение покупателей за счет мах отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.

*Стратегия оптимальных издержек - повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже.

*Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек. Компания ориентирована на узкий сегмент покупателей и вытесняет конкурентов за счет более низких издержек производства.

*Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции. Ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров и услуг, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.

3. Преимущества и опасности стратегии Широкой Минимизации издержек.

Успешная дифференциация позволяет фирме:

- установить повышенную цену на товар/у;

- увеличить объем продаж (т.к основная массу потребителей привлекают отличительные характеристики товара);

- завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам товара). Пример- доставка не больше чем за 48 часов запасных частей по всему миру, в случае нарушения сроков доставка бесплатно фирмой - Caterpillar.

Недостатки стратегии:

- нет гарантии, что дифференциация принесет конкурентное преимущество,

- возможно быстрое копирование удачных отличительных признаков.

4. Преимущества и опасности стратегии Широкой Дифференциации - Состоит в предложение покупателю уникального товара и в поддержании этой уникальности на длительный срок. Недостатки: чрезмерная дифференциация, не нужна покупателю.

5. Преимущества и опасности стратегии Сфокусированной Минимизации издержек - ориентация предприятия на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства – опасность появления конкурента с более низкими издержками

6. Преимущества и опасности стратегии Сфокусированной Дифференциации - ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров лучше удовлетворяющих потребности покупателей.

Недостатки:

- существует возможность, что конкуренты вытеснят с сегмента,

- нужды и предпочтения потребителей могут трансформироваться в нужды и предпочтения, характерные для большинства,

- сегмент может оказаться привлекательным, что приведет к снижению прибыли.

7. Преимущества и опасности стратегии Оптимальных издержек.

Конкурентное преимущество состоит в близости к параметрам «качество – обслуживание – характеристики - привлекательность» и превосходстве по издержкам над конкурентами.

Недостатки стратегии:

Существует риск оказаться между предприятиями с одинаковыми двумя стратегиями,

- лидеры по издержкам могут вытеснить компанию с сегмента покупателей, чувствительных к цене,