Репин Елиферов (Литература от Дадонова), страница 8

Дело в том, что в крупных орга- тивности низациях постоянно происходят изменения Модель процессов может стать не актуаль уальной (несоответствующей) уже через несколько месяцев после ее созда- ния. „, Поэтому описание процесса должно использоваться в рабочих документах по процессу, постоянно полвергаться корректировке с целью обеспечения соот- ветствия реальной деятельности. К сожалению. специалисты, привлекаемые лля работ по описанию процессов, считают, что молели процессов ценны сами по себе и солержат информацию по улучшению деятельности.

В одном из доку- ментов, содержащих план работ по описанию процессов некоторой компании, нам встретилась следующая формулировка; «... разработать порядок описания, документирования и хранения бизнес-процессов...». Комментарии здесь, как го- ворят, излишни, Важнейшим понятием является эффективность бизнес-процесса. Под эф- фективностью бизнес-процесса, как правило, понимается отношение конечно- го результата (выхода) процесса к затраченным на его получение ресурсам. Эф- фективность может измеряться на основе различных показателей.

Для каждого показателя могут быть рассчитаны допустимые или целевые значения — крите- рии. Важно отметить, что на практике недостаточно определить перечень пока- зателей оценки эффективности бизнес-процесса. Важно разработать также ме- тодику их измерения, При этом методики, по возможности, не должны изме- няться, так как результат измерения используется для оценки сегодняшнего состояния дел по сравнению с предыдущими периодами.

При изменении мето- дик измерения и расчета показателей меняется результат и, соответственно, го- раздо труднее реально оценить ход бизнес-процесса. Для определения понятия «процессный подход к управлению», помимо по- нятий «бизнес-процесс» и «моделирование процесса», необходимо ввести поня- тия «сеть бизнес-процессов организации» и «цикл управления процессом». 1.5. Понятие «сеть бизнес-процессов организации» Важнейшим понятием для процессного управления является сеть бизнеспроцессов организации.

По прежде чем перейти к определению сети бизнеспроцессов, рассмотрим следующий алгоритм распределения функций, выполняемых в подразделениях, по процессам организации: !. Получить схему существующей организационно-штатной структуры организации; Определить перечень бизнес-процессов верхнего уровня организации (не более !5); Определить функции, выполняемые на уровне подразделений (управлений); 4 Распределить функции подразделений (управлений) по процессам.

в в Репин, в г Елнферое проясссный лплхсд к управлению Приведенную процедуру иллюстрирует рис. 1. !2. Функции, выполняемые в подрааделениях ь функций редепена днес-процессам, — нет !Клиент) Бизнес-процесс 2 Рнс 1 !2 Распределение функций, выполняемых а подразделениях, по процессам На рис. !.12 представлены так называемые сквозные (межфункциональные) бизнес-процессы. На практике выделение таких бизнес-процессов нецелесообразно. Дело в том, что процесс представляет собой объект для управления. Бизнес-процессом должен управлять один руководитель, который несет ответственность за достижение целей бизнес-процесса, его результативность и эффективность. Сквозной межфункциональный бизнес-процесс пересекает границы подразделений.

Ресурсы, используемые при выполнении такого бизнес-процесса, находятся в распоряжении конкретных руководителей подразделений. Поэтому назначить одного владельца такого бизнес-процесса практически невозможно. В качестве еше одного примера рассмотрим деятельность некоторой организации, состоящей из трех подразделений, выполняющих ряд функций. На рис. !.13 показан упрошенный пример выделения сети бизнес-процессов для данной организации. На рис, !.!3 показано, что функции 1, 2, 3 и 4 выполняются в первом процессе.

функции 5, 6, 7. 8 и 9 — во втором, функции 10, 11, !2 и 13 — в третьем. В этом примере мы выделяем в организации три процесса. Границы этих процессов четко определены. Ответственность и полномочия владельцев процессов известны. При таком способе структурирования деятельности можно видеть, какие ресурсы находятся в распоряжении каждого владельца процесса и за какие результаты владельцы процессов несут ответственность. Очень часто такие процессы совпадают с границами подразделений.

о о о т Лроцоесниа лолиол к Голок«они«» Глооо Выделение сети бизнес-процессов Определение точек перехода. Привязка сети к оргструктуре Рис 1 13 Выделение сети бизнес-процессов. Вариант 1 Следует обратить внимание на то, что процессы могут быть вьщелены и немного другим способом, например как показано на рис. 1.14. Обратите внимание, что на рис.

1.13 и 1.!4 определены точки перехода между процессами — границы или так называемые «интерфейсы» бизнес-процессов. На практике это очень важно. Если эти точки перехода не определены и не формализованы, то выполнение последующих операций в процессе-потребителе осложнится, так как процесс-потребитель не будет уверен, что он получит продукт в том виде, который ему нужен. Здесь при описании сети бизнес-процессов следует обращать внимание на расстановку приоритетов, по которым устанавливаются спецификации на вход-выход. Наивысший приоритет имеет Выделение сети бизнес-процессов Процесс и» 2, другой вариант Определение точек перехода Привязка сети к оргструктуре Рис 1 14 Выделение сети бизнес-процессов Вариант 2 »1ато В В Репин, В Г Елифвров Процеоаный коякод к виреекенвко конечный потребитель продукции.

Следующий по значимости приоритет у внутреннего потребителя результатов бизнес-процесса. Например, для Процесса Р(г 2 таковым является Процесс )Чь 3. В последнюю очередь учитываются возможности владельца процесса-поставщика. Заметим, что мы не ставим знак равенства между подразделением и бизнес-процессом, как может показаться на первый взгляд.

Можно и нужно рассматривать бизнес-процессы, проходящие через несколько подразделений, Кроме того, в одном подразделении может выполняться несколько различных бизнес-процессов. Практический опыт и здравый смысл подсказывают, что в целях внедрения процессного подхода к управлению целесообразно структурировать бизнеспроцессы, используя границы подразделений. Подробно это будет рассмотрено в главе 4. Итогом работы по описанию процессов является сеть бизнес-процессов организации.

Понятие «сети» очень важно. В данном контексте оно значит, что все функции, выполняемые в подразделениях, распределены по бизнеспроцессам и процессы взаимодействуют между собой. Таким образом, мы можем быть уверены, что вся реальная деятельность организации представлена в виде бизнес-процессов. Существуют ли стандартные перечни бизнес-процессов, подходящие для любой организации? В литературе можно встретить различные подходы к формированию такого перечня. Рассмотрим, например, перечень процессов, предложенный Международной бенчмаркинговой палатой (! пгегпагюпа! Вепс)!шпаг)г!пй С!еаппй)зоцзе). Избыточность и универсальность этой модели, по мысли авторов перечня, позволяет применить ее к организации любой сложности, размера и сферы деятельности. (Модель классифицирует бизнес-процессы организации по 13 основным направлениям: !.

Маркетинг рынка и пожеланий заказчиков; 2. Разработка стратегии; 3. Разработка продукции (услуг); 4. Организация продаж; 5. Производство и поставка продукции; 6. Организация сервиса (для сервисно-ориентированных организаций); 7. Обслуживание заказчика и оформление счета-фактуры; 8.

Управление человеческими ресурсами; 9. Управление информационными ресурсами; !О. Управление финансовыми и физическими ресурсами; !!. Управление экологией; !2. Управление внешними связями; !3. Управление улучшениями и изменениями. Лроцвсснмд оодкод к рнрввввннв» Глввв Внутри каждого направления вылелено до 40 процессов, опись щ „ новные ,е области деятельности любой организации, поэтому, как уже отмечалось вы ь выше, избыточность пеРечня процессов велика.

Пользоваться этим перечнем нем можно методом вычеркивания. Обратим внимание, что данная классификац ф универсальном просов. Поэтому при практическом внедрении процессного подхода желательно опираться на существующую организационную структуру организации и рассматривать реальную леятельность, которая выполняется конкретными подразделениями. С учетом МС ИСО 9000;2000 можно предложить следующую схему разбиения деятельности организации на процессы: 1, Количество процессов в организации напрямую зависит от численности персонала и структуры организации; 2. Разграничение между процессами в сети целесообразно провести по границам крупных подразделений. Данный подход связан с тем, что передача результатов деятельности (выхода процесса) подразделения, как правило, формализована„т.е.

определена спецификацией. За передачу результатов, как и за проведение процесса, несет ответственность руководитель подразделения (владелец процесса). Рассмотрим следующий пример. Для крупного промышленного предприятия численностью в несколько тысяч сотрудников процесс «Подготовка кадров» функционально выделен в отдельное подразделение «Отдел подготовки кадров» или входит в состав «Отдела кадров» («Управления по кадрам и режиму»). В этом случае процесс «Подготовка кадров» ведется централизованно и его выделение и описание целесообразно.

Входами процесса в этом случае являются: заявки от подразделений и служб предприятия на подготовку и переподготовку персонала, список персонала, направляемого на обучение, как вновь принятого «Отлелом кадров», так и сотрудников предприятия, решение об обучении которых принимают руководители подразделений (служб). Для небольшого предприятия численностью до !00 человек выделять процесс Подготовка кадров» нецелесообразно.