Репин Елиферов (Литература от Дадонова), страница 4

Хотя в разные подразделения требуются различные специалисты, процесс подбора и тестирования персонала является почти неизменным. На рис. Е3 представлена декомпозиция одной из функций процесса верхнего уровня на более детальный процесс. Если рассматривать деятельность организации в целом, то для ее описания используется представление процессов на верхнем уровне. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс за- Процессы верхнего уровня Детальный процесс Рис.

!.3. Процессы верхнего уровня, декомпозиция одной из фуикций иа летальный процесс. Гл е в а т Вроцессныя лодтол к улркаконню купок сырья и материалов для производства, который включает такие работы, как планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение ТМЦ (товарно-материальные ценности), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство. Количество уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не лолжно быть слишком большим — не более трех-четырех уровней. При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня.

Одним из важнейших вопросов, возникающих при моделировании бизнеспроцессов. является определение необходимой глубины описания. При проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии. Поэтому всегда очень важно изначально определить практическую целесообразную степень детальности описания, как показано на рис. !.4.

м — процессы, вень управлений — процессы, авляющие ценность (укрупненно саны функции управлений) 3 — 4. Уровень отдепов— детальные процессы (описаны функции отделов) Уровень рабочих мест— детальные процессы [описаны функции, выполняемые на рабочих местах) ь описания операций, яемых на рабочих местах остные и рабочие инструкции) Рнс К4. С~епень летальности описания процесса Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, упРавляемым заместителями генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне процессов крупных подразделений организации. Третий уровень — уровень процессов (функций) подразделений и отделов.

Четвертый уровень — функции (операции), выполняемые на рабочих местах и т.д. Следует обратить внимание, что количество объектов модели при лекомпозиции может стать очень большим. Подробно информация по моделиРованию бизнес-процессов приведена в главах 2 и 3. В.В. Репин, В.Г. епиферое процессиею лолкол к улреелекию Подавляющее большинство организаций в современном мире устроено по функционально-иерархическому принципу, подразумевающему наличие нескольких уровней управления (3 — 12) — от генерального директора (президента) до рабочего.

Звенья иерархической системы (подразделения организации) часто сгруппированы по функциональному признаку, т.е, по видам деятельности внутри организации, например; отдел сбыта, финансовый отдел, бухгалтерия и т.д, Внутри каждого такого звена существует функциональная иерархия от начальника верхнего уровня — к исполнителю.

Очевидно, что внутри звеньев функциональной иерархии существуют потоки информации, направленные сверху вниз и снизу вверх. Примерами таких потоков могут служить: ° плановая информация о деятельности подразделения, доводимая началь- ником подразделения до подчиненных; ° контроль (согласование, визирование) подготовленных на нижнем уровне документов последовательно по всем уровням иерархии в рамках подразделения; ° передача оперативной и периодической отчетности по выполненной работе исполнителями снизу вверх, формирование сводных отчетов и передача руководителям в соответствии с функциональной иерархией.

Горизонтальные процессы Рис К5. Горизонтальныс процессы и аертикальные потоки информации. На рис. 1.5 вертикальные потоки информации показаны в виде кольцевых стрелок, идущих от вершины пирамиды (символизирующей иерархию управления) к основанию и наоборот. Называть вертикальные потоки информации процессами было бы некорректно, так как зги потоки являются только частью деятельности, выполняемой в подразделениях.

Мы не станем называть вертикальным процессом простую последовательность шагов по передаче документа Гл в в в ! ~Роцвссиый ловкой в уврввлвллю с одного рабочего места на другое сверху вниз по функциональной иерархии, так как эти действия входят в состав деятельности по управлению процессами. Наличие нескольких уровней управления лля организации оправданно. Руководители верхнего уровня управления иерархической структурой видят деятельность организации в целом. Они призваны анализировать и планировать эту деятельность, обеспечивая достижение целей организации в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.

На рис. 1.5 также показаны горизонтальные процессы, рассматриваемые, как правило, в виде потоков работ, выполняемых в подразделениях. Выходами этих процессов пользуются клиенты (потребители) организации. Именно эти процессы чаще всего называют бизнес-процессами организации. Однако реальная картина деятельности такова, что не существует горизонтальных процессов, пересекающихся с вертикальными потоками информации. Такое представление является абстрактным, оторванным от жизни и бесполезным на практике. Этот факт наглядно отражен на рис. 1.6. Так Леннон ороколнть биаиас.лроцасс Рис. 1.б.

Процессы в иерархической функциональной структуре. Очевидно, что простейшее определение бизнес-процесса как последовательности выполнения некоторых работ не раскрывает всей сложности и многогранности реальной деятельности, На рис. 1.6 видно, что поток работ в организации имеет очень сложную структуру. Большая часть работы, приносящей результат и ценность для клиента, выполняется на нижнем уровне — уровне исполнителей. Тем не менее, поток работ циркулирует вверх-вниз в рамках кажлого функционального звена: согласования, утверждения документов, принятия Решений и т.д. В работе задействованы не только исполнители, но и руководители. Для выполнения работ требуются ресурсы; персонал, материалы, оборудование, среда, программное обеспечение и тд.

Поэтому овределеные нроцесса как аоауо 18 В В Репин, В.Г. Елиф«ров. Ороцессныв лояяоя к улрееленнм некоторой лоследовательности онераций Грабит, функций) не является удовлетворительным с точки зрения управления. На рис. 1.6 наглядно отображено еще одно существенное заблуждение в отношении процессного подхола, а именно: представление процессного подхода как набора идеально прямых горизонтальных процессов организации (см. рис. 1.б, надпись «Так должен проходить бизнес-процесс»).

Такое состояние возможно только лля простейших «плоских» организационных структур, да и то в теории. В реальной же организации, например на промышленном предприятии, процесс «плоским» быть не может. Из-за того что траектория потока работ является сложной и запутанной, общее время выполнения работы увеличивается, а эффективность при этом существенно снижается. Этот вывод подтверждается практикой крупных российских и международных компаний. Можно провести в любой организации следующий эксперимент. Выбрать некоторый простой поток работ, проходящий через несколько подразделений или рабочих мест крупного подразделения. Далее определить функции, выполняемые в рамках данного потока, и среднее время их выполнения на каждом рабочем месте. Затем измерить среднее время выполнения работы в целом. Чаще всего оказывается, что время выполнения работы в целом в несколько раз больше суммарного времени выполнения функций на рабочих местах, как показано на рис.

1.7. Время аыпопнения работы е целом равно 60 ч РМ вЂ” рабочие места исполнителей; — время еыпопнения функции на рабочем месте; Суммарное время выполнения фуннции равно 20 ч. Рис. Кт. Измерение длительности выполнсння работы. В чем здесь дело? Множество согласований (часто ненужных), отсутствие полномочий для принятия решений на рабочих местах, потери времени при передаче документов между подразделениями ведут к многократному увеличению длительности выполнения работы. При этом большое количество залействован- рл е е е Г Процеооныд подход к упрвеленню ных ресурсов (в первую очередь, человеческих) приводит к неоправданному росту затрат и снижению эффективности.

функциональная иерархия обладает рядом присущих ей недостатков. В первую очередь следует отметить: ° большое количество согласований, что увеличивает время работы до получения результата; ° яРко выраженная ориентация руководителей на увеличение численно и персонала и усложнение организационной структуры (иерархия); ° узкая специализация отдельных сотрудников и подразделений; ° слабое делегирование полномочий и ответственности, усложнение системы согласований (бюрократизм); ° снижение эффективности ориентации деятельности подразделений на конечный результат.