Репин Елиферов (Литература от Дадонова), страница 10

Внедрение процессного подхода к управлению в организации рассматривается как проект. Основным заказчиком результатов этого проекта является высшее руководство организации и владельцы процессов. 1.7. Причины неудач проектов моделирования и реорганизации бизнес-процессов Многие проекты, проводившиеся в России и мире, были связаны с моделированием бизнес-процессов, анализом и реорганизацией этих процессов.

Часто подобные проекты назывались «моделирование и реорганизация бизнес-процессов компании», «реинжиниринг бизнес-процессов компании», «реорганизация бизнес-процессов и подготовка к автоматизации предприятия» и т.д. В силу многих причин эти проекты оказывались неудачными, особенно, когда определяли неразумно короткие сроки для их выполнения, Так, руководство одной из крупных компаний (более 2000 человек) холдинга поставило задачу группе из шести человек «перевести предприятие на процессный подход к управлению» за четыре месяца. В другой организации описали огромное количество бизнес-процессов вплоть до детального уровня, а дальше не знали, что с ними делать. Можно приводить много примеров неудачных проектов. На наш взгляд, наиболее губительными для проектов являются следуюшие причины: ° отсутствие «лидерства руководителя», прямо прописанного в восьми принципах менеджмента качества МС ИСО 9000:2000; ° отсутствие команды управленцев верхнего уровня, заинтересованности и участия руководства; ° некорректная постановка целей проекта, непонимание сути и реальных возможностей процессного подхода; ° попытки решить проблемы без участия руководителей и менеджеров организации силами рабочей группы; .

° отсутствие внутренних стандартов на описание и регламентацию бизнеспроцессов; ° неэффективное применение инструмента моделирования бизнес-процессов; ° оторванность от проекта среднего звена управления; Гвввв ! Промок«мыл водкод к уврввмвммю недостаточное освешение целей и результатов проекта внутри орга ции; ° сопротивление персонала организации изменениям, Первой наиболее серьезной причиной неудач проектов является о команды манды Управленцев веРхнего УРовня, непонимание руководством проце подхода входа к Управлению, нежелание что-либо реально менять в организац , На наш вз аш взгляд, причины неулач проектов на 80% обусловлены человеческим ф о ром ис среди них на 70 — 80% — недостаточным участием «первого лица» в этом процессе.

Заказчиком данного проекта может выступать только он и никто дру- гой, иначе сначала высшее руководство, а затем и руководители среднего уров- ня будут воспринимать проект как дополнительную обузу и саботировать его. Кроме того, сеть бизнес-процессов уникальна для каждой организации, строит- ся в соответствии с реальным распределением обязанностей между руководите- лями подразделений и, соответственно, может зависеть от их персональных воз- можностей. Реальное, а не «классическоев распределение ответственности и критерии эффективности управления процессами определяет только генераль- ный директор, да и то в том случае, если он является реальным заказчиком описания и регламентации процессов.

Вторая важнейшая проблема — некорректная постановка целей проекта. Очень часто вследствие искаженного понимания основ процессного подхода к управ- лению от рабочей группы требуют тех результатов, для достижения которых нет либо достаточного времени, либо ресурсов, либо заинтересованности руковод- ства, Например, часто требуется подробное описание бизнес-процессов и их оптимизация. При этом мало кто из руководителей представляет, с каким объе- мом формализованной информации (модели бизнес-процессов) придется иметь дело через три-четыре месяца после начала работ и как зту информацию реаль- но использовать.

Начиная работу по описанию бизнес-процессов, сотрудники зачастую смутно представляют себе дальнейшее использование этих моделей для Регламентации. Как показывает практика, попытки детально описать и реор- ганизовать процессы организации редко оказываются успешными. Кроме того, если в Работу по реорганизации процессов не вовлечены руководители и сотрудники, которые их выполняют, то такая работа обречена на неудачу на 80 — 90%. Третьей важнейшей причиной неудач является отсутствие в организации ут- вержденной методики ведения проекта и моделирования бизнес-процессов. "туация Усугубляется при использовании сложных многопараметрических ин- струментов моделирования бизнес-процессов, таких как АКЬ ТооЬег.

Ситуа- "ия по моделированию процессов часто выходит из-под контроля. Получаемые модели ~дели оказываются совершенно непригодными лля дальнейшей работы по анализ, элизу, реорганизации, внедрению процессного подхода к управлению в органи ор'анизации. Проблема выбора или разработки методологии ведения проекта и мо ел моделирования процессов будет подробно рассмотрена в главе 3. ВВ Репин, В.Г Елифероя. Проц«сонма подходяулравлению Неэффективное использование программных продуктов, предназначенных для моделирования бизнес-процессов, является четвертой причиной неулач проектов.

Часто возникает ситуация, когда сотрудники организации не могут (отсутствие обучения) или не хотят (отсутствие мотивации) читать формируемые рабочей командой схемы бизнес-процессов. В этом случае в неудачах обвиняют систему, хотя правильнее обратить внимание на нежелание сотрудников учиться и осваивать новые технологии. В работе [4] подводится итог применения технологий реинжиниринга бизнес-процессов за последнее десятилетие и приводится примерно следующая схема, Использование интуиции и опыта. Есть некоторые Стандарты моделирования и анализа. Значительные Хаотичноедвижение. Больш Низкий Барьер информационных Использование лучшей технологий мировой практики.

Ориентация Высокие результаты Новая культура Стратегия, задумки Рнс. Ь!7. уровни развития проекта в организации. По нашим оценкам, большинство проектов по реорганизации бизнес-процессов в российских организациях не выходит за пределы третьего этапа, показанного на рис. 1.17. Типовой сценарий развития событий в общих чертах следующий: ставятся «правильные» цели, инициируется проект (этап ! на схеме), создается описание бизнес-процессов (этап 2). осуществляются попытки провести их анализ и приступить к реорганизации (этап 3).

Большинство организаций испытывают значительные трудности именно на третьем этапе, когда необходимо получить определенные результаты. Не получив быстрых, измеримых результатов, предвидя длительную, кропотливую работу, руководство организаций сворачивает работы по проекту. Начинается поиск очередных «модных» подходов к управлению, способных «повысить» конкурентоспособность организации (например, системы СКМ или е-Ьцз)пезз). Обратим внимание, что последний, шестой уровень соответствует процессной системе управления, наличию системы непрерывного улучшения процессов, ориентации на клиента, а главное — новой культуре и философии управления. ПРСНВССНЫй ЛОРВОЛ Л РЛРВВЛВННЮ Глввв 1 8 Состав этапов типового проекта моделирования н реорганизации бизнес-процессов организации получил достаточно широкую известность. Подход типовой проект реорганизации бизнес-процессов включает следующие этапы: Этап !.

Подготовительный. Этап 2 Моделирование и анализ бизнес-процессов «как есть», Этап З, Моделирование бизнес-процессов «как должно быть». Этап 4 Подготовка и внедРение изменений в пРоцессах, постРоение пРоцессной системы управления организацией. рассмотрим кратко каждый из этих этапов. На подготовительном этапе создаются необходимые условия и предпосылки для успешного выполнения проекта. Подготовительный этап включает следующие работы: ° диагностика проблем организации; ° определение основных бизнес-процессов (сети процессов); ° определение и ранжирование целей проекта; ° выбор (разработка) и утверждение методики ведения проекта, включая методику моделирования бизнес-процессов, структуру регламента выполнения бизнес-процесса и другие документы; ° подготовка программного и аппаратного обеспечения; ° формирование рабочих групп; ° методическая подготовка: обучение руководителей и спецавласпза организации; ° информирование персонала о задачах проекта; ° детальное планирование работ.

Первым и основным результатом подготовительного этапа является формиРование команды руководителей и сотрудников организации («критической массы»), «зараженных» философией процессного подхода к управлению, четко представляющих цели проекта и последовательность шагов по их достижению. ВтоРой важнейший результат этапа — утвержденная корпоративная методика моделирования бизнес-процессов. Эта методика может быть основана на стандартах, алаптирована для целей организации либо вновь разработана.

На втором этапе проекта выполняются моделирование и анализ бизнес-процессов «как есть». Этап включает следующие работы; созлание моделей организационной структуры; создание вспомогательных моделей (деревья функций, документов, материальных ресурсов и т.д.); РазРаботка моделей бизнес-процессов верхнего уровня; проверка адекватности моделей верхнего уровня; В.В.

Рвпан, В.Г асиф«ров. Пропев«ивет подвод а управленим ° разработка моделей детальных бизнес-процессов (несколько уровней декомпозиции); ° проверка адекватности детальных моделей; ° создание моделей документов, данных и т.д. ° проведение анализа моделей. ° формирование отчетов. Основным результатом второго этапа являются модели бизнес-процессов, построенные в соответствии с требованиями организации, и данные анализа этих моделей. Полученные модели процессов используются для дальнейшей работы по созданию регламентирующих документов и реорганизации бизнес-процессов, Третий этап предназначен для построения моделей бизнес-процессов «как должно быть».