Репин Елиферов (Литература от Дадонова), страница 5

Для любой функциональной иерархии справедлив принцип Питера (3), согласно которому каждый сотрудник достигает уровня своей некомпетентности по мере продвижения вверх по функциональной иерархии. Суть этого принципа состоит в следующем. Человек, являющийся хорошим рабочим, может не стать хорошим мастером и тем более начальником цеха. При выдвижении на вышестоящую должность человек может не соответствовать занимаемой должности из-за узости своего кругозора, способностей, опыта и т.д.

Но работу нужно выполнять, Для этого назначенный на новую должность сотрудник берет себе компетентных заместителей. Среди этих заместителей также могут оказаться некомпетентные сотрудники. Таким образом функциональная иерархия начинает расти, при этом эффективность и результативность работы постепенно снижается. В классической функциональной иерархии руководитель стремится увеличить численность своих подчиненных, влияние в организации, а также размер бюджета подразделения. Все это ведет к росту непроизводительных расходов организации, снижению качества поставляемых товаров и услуг. Итогом такого развития событий является прекращение деятельности организации; банкРотство, реорганизация, поглощение конкурентами и т.п.

На наш взгляд, внедрение процессного подхода к управлению существенно снижает риск неконтролиРуемого увеличения бюрократического аппарата и затрат на его поддержание. Еше одним из недостатков функциональной иерархии является слабое делегирование полномочий на уровень тех рабочих мест, где выполняется реальная Работа в рамках бизнес-процесса.

для принятия любого решения, независимо от его важности, требуется участие вышестоящего начальника. Он, в свою очеРедь, согласовывает предполагаемое решение на более высоком уровне и т.д. При этом каждый руководитель пытается предусмотреть «политические» последствия своих действий. В первую очередь от такого механизма еуправления> страдают эффективность и результат бизнес-процесса, а также клиенты процесса. По звере роста сложности функциональной иерархии и увеличения 2" В.В. Репин, В.Г. Елнферов. Препееаивва лапвлп л Влревленню бюрократизма теряется ориентация деятельности подразделений на конечный результат.

Подволя итоги, следует отметить, что основным принципом управления в фушс циональных иерархиях является принцип управления «сверху-вниз» внутри в значительной степени изолированных друг от друга функциональных структур, Отрицательную роль указанных недостатков функциональной структуры можно заметно уменьшить при правильной организации работ и взаимодействия подразделений. Посмотрите внимательно, проанализируйте количество согласований документов. Например, если Вы, как руководитель, подписываете документ автоматически после проверки этого документа Вашим подчиненным, то найдите в себе смелость дать право подписи таких документов этому подчиненному. Почему важен комплексный подход к описанию, анализу и реорганизации бизнес-процессов организации? Это связано, в первую очередь с тем, что: ° только повышение результативности и эффективности процессов может обеспечить организации конкурентоспособное будущее; ° реальная деятельность представляет собой процессы; ° необходимо решать не отдельные проблемы деятельности при помощи текушнх административных мер, а устранять причины возникновения этих проблем (снижение вариаций процессов — новая философия управления); ° большинство проблем возникает на границах между подразделениями организации; эти проблемы можно устранить, только рассматривая деятельность как процесс.

Все эти факторы приводят к тому, что при внедрении процессного подхода описанию и анализу подлежит деятельность подразделений, представленная в виде процессов. Возвращаясь к классификации бизнес-процессов, рассмотрим рис. !.8. Рис. К8. Пример описания потока документов в рамках пропссса. Здесь приведена схема прохожления потока документов между операциями процесса. Такая схема могла бы быть использована при создании и автоматиза- г1 гпввв 1 лр сассны» вд влкуправлв ню Таблица !.! Использование рвыичных способов описания процессов в зависимости от поставленных задач н» п.п. Поставленные задачи Используемые типы моделей процессов организации Разработка системы документооборота в организации 1.

Модель потока документов (описаны функции процесса и поток документов между ними) 2. Табличное описание документов (например, репозиторий и альбом документов) Описание матери- альных потоков при работе склада готовой продукции 1. Модель потока информации и материальных ресурсов (описаны функции процесса, потоки информации и материальных объектов) 2 Табличное описание материальных потоков в виде перечня со ссылками на спецификации Описание процес- сов бюджетирова- ния 1.

Модель процесса управления (описаны функции процесса, порядок их выполнения и управления) 2. Модель потока информации 3. Модель данных системы бюджетирования 4. Табличное описание (перечень документов, альбом документов) б. Текстовое описание методики бюджетирования ции системы документооборота организации. В зависимости от задач при помощи различных объектов модели на схемах могут быть отражены: ° управление бизнес-процессом; ° потоки работ; ° потоки информации (документов); ° потоки материальных ресурсов.

Следует отметить, что указанная схема не может называться процессом, а только способом отображения некоторых потоков (информации, ресурсов) в рамках процесса, Поэтому классификация процессов, приведенная в начале параграфа, является отчасти некорректной.

Мы привели ее специально, с целью вызвать у читателя желание самостоятельно дать четкое определение процесса как объекта управления. Опыт показывает, что не существует какого-то одного, определенного способа описания, наилучшим образом отражающего деятельность организации, хотя «продвинутые» сотрудники многих организаций постоянно делают попытки его изобрести. Любая организация является сложной, многогранной системой, для описания которой необходимо использовать несколько различных способов: текстовой, табличный, графический. Применяемые способы описания зависят, во-первых, от уровня рассмотрения организации (для верхнего уровня— одни модели, для нижнего — другие), во-вторых, от поставленных целей.

Примеры комбинации различных способов описания процессов в зависимости от задач приводятся в табл. 1.!. Следует подчеркнуть, что описание процессов должно иметь четко определенную цель. Например, подробное описание деятельности при помощи моделей таблица ! ! (окончание) На п.п. Поставленные задачи в Ай($ или !РЕНО может обеспечить понимание этой деятельности сотрудниками группы, разработавшей модель. Но какую дополнительную информацию о процессе получит руководитель из этой модели, как он воспользуется толстыми пачками бумаги с графическими схемами в реальной работе? Если руководитель смог организовать процесс, обеспечить получение заданного результата, то это означает, что он имеет достаточно информации о своем процессе. Что он, как заказчик, получит в виде результата моделирования процесса? Прежде чем заниматься подробным описанием процесса, на этот вопрос нужно дать однозначный ответ.

Классификация процессов по видам деятельности представлена на рис. 1.9. Рис. !9. Классификация процессов по составу работ При моделировании бизнес-процессов очень важно принять решение о структуре объектов моделирования, а также о том, из каких элементов должен состоять бизнес-процесс, Любой достаточно сложный бизнес-процесс может включать в себя пять основных элементов, которые должны быть отражены при формировании моделей: планирование и осуществление деятельности, регистрация фактической информации, контроль и анализ, принятие решений. Первым элементом любого бизнес-процесса является планирование деятельности (например, планирование производства готовой продукции).

Планировать Комплексное опи- сание деятельно- сти организации с целью внедрения автоматизирован- ной системы (на- пример, класса ЕЙР) В.В. Рвпии, В.Г. елифероа. процессньм лодкад и управленню 1. Модели про порядок их вы в )0ЕРО, ВЕРЭ 2. Модель пото 3.

Модель мат 4. Модель дан 5. Модели раб в спецификац Гл л о л 1 Лрокяолный лолкол к Глялллонню можно как саму деятельность (штуки, тонны, рубли, время), так и показатели эффективности процесса. Второй элемент — собственно выполнение работы (например, изготовление готовой продукции), Модели, описывающие деятельность, должны иметь входы от всех остальных элементов: плановые и учетные данные, данные анализа, управленческие решения и т.д. Третий элемент — группа функций по регистрации фактической информации по выполнению процесса.

На практике, как правило, — это функции учета: производственного, управленческого, бухгалтерского и т.п, Четвертым элементом являются функции по контролю и анализу исполнения плановых показателей. Пятый элемент — функции принятия управленческих решений в рамках процесса. На практике эта группа функций является одной из самых сложных для описания, так как реально сочетает в себе элементы оперативного (ежедневного) управления — принятия решений по откчоненйям и стратегического управления — изменения планов и стратегии развития.