Психология менеджмента (947522), страница 20
Текст из файла (страница 20)
* Ekvall G. The Climate Metaphor in Organization Theory // Advances in Organizational Psychology / Ed. B. Bass, P. Dzenth. 1987.
1. Мотивация (вызов): эмоциональная включенность членов организации в ее деятельность и цели. Персонал отождествляет себя с организацией и ее стратегическими устремлениями, воспринимает все происходящие в ней события как свои собственные.
Высоко мотивирующий климат обнаруживается, когда люди испытывают удовольствие и осознают значимость своей работы, и, как следствие, вкладывают в нее много энергии.
Низкий уровень этого параметра означает наличие чувства безразличия; апатия и недостаток интереса к работе и к организации является общим чувством и установкой.
2. Свобода: независимость в поведении людей. При климате с большой степенью свободы (в данном смысле) люди вступают в контакты, чтобы получать и давать информацию и обсуждать проблемы, они строят планы и проявляют инициативу и принимают решения. В противоположном случае люди пассивны, фиксированы на правилах и озабочены тем, чтобы оставаться внутри структуры.
3. Поддержка идей: способ обращения с новыми идеями. В поддерживающем климате идеи и предложения воспринимаются с вниманием и приветствуются как руководителями, так и просто коллегами. Люди слушают друг друга и поддерживают инновации. Создаются возможности для испытания новых идей. Атмосфера конструктивная и позитивная.
Когда показатель находится на низком уровне, превалирует рефлекторное «нет». Каждое предложение немедленно опровергается контраргументами. Обычным стилем является поиск недостатков и создание помех.
4. Доверие/открытость: эмоциональная безопасность в существующих отношениях. Когда есть доверие, каждый в организации выдвигает идеи и высказывает свое мнение. Инициатива проявляется без опасения и страха наказания и осмеяния в случае, если успех не будет достигнут. Коммуникации открытые и честные.
Когда доверие отсутствует, люди подозрительны друг к другу.
5. Динамизм: событийность жизни в организации. В высоко динамичной ситуации что-то новое случается постоянно, и часто методы (способы) мышления и управления чередуются. Имеет место тот вид психологической турбулентности, который описывается людьми в организации как «полный вперед», «водоворот» и т. п.
Противоположную ситуацию можно сравнить с медленным, однообразным движением без сюрпризов. Никаких новых проектов, нет разнообразных планов. Все делается обычным способом.
6. Юмор: проявляющиеся спонтанность и непринужденность. Ненапряженная атмосфера, шутки и смех характерны для организации с высокими показателями по этому измерению.
Противоположный климат отличается серьезностью. Атмосфера холодная, мрачная, «громоздкая». Шутки и смех считаются неприличными.
7. Дебаты: стычки, столкновения точек зрения, идей и разного опыта и знаний. В дебатирующей организации слышно много голосов, и люди энергично выдвигают свои идеи.
Когда дебаты отсутствуют, люди следуют авторитарным моделям, не подвергая их сомнению.
8. Конфликты: наличие в организации личностной эмоциональной напряженности (в противоположность напряженности, связанной с идеями, «дебатами»). Когда уровень конфликтности высокий, группы и отдельные люди ненавидят друг друга, находятся в состоянии войны. Заговоры и ловушки являются обычными элементами в жизни организации. Распространяются сплетни и клевета.
В противоположном случае люди ведут себя более зрело. Они обладают психологическим пониманием и контролируют свои импульсы.
9. Принятие риска: толерантность к неопределенности в организации. В случае высокого показателя решения и действия являются быстрыми, немедленными; возникающие возможности используются, и конкретные попытки предпочитаются исследованию и анализу.
В избегающем риска климате имеет место острожный, нерешительный менталитет. Работники всегда стараются быть на «безопасной» стороне. Они считают разумным «поспать с вопросом», учреждают комитеты и отгораживают себя от момента перехода к решениям многими способами.
10. Время для разработки идей: количество времени, которое люди могут использовать и используют для детальной разработки новых идей. В случае высокого показателя существуют возможности обсуждать и проверять свежие предложения, которые не являются запланированными и включенными в задание, и люди склонны использовать эти возможности.
В противоположном случае каждая минута зафиксирована и точно определена. Временнóе давление делает невозможными размышления вне инструкций и запланированных маршрутов.
7.2. Источники инновационных возможностей
В настоящее время изменения приобретают новый характер. Во-первых, они становятся всепроникающими и постоянными. Во-вторых, резко возрастает их скорость. В результате глобализации экономики организации сталкиваются со все увеличивающимся числом конкурентов, каждый из которых может выйти на рынок с принципиально новым товаром или услугой.
Побудительным механизмом развития инноваций в первую очередь является рыночная конкуренция. Те фирмы, которые первыми осваивают эффективные инновации, имеют возможность снижать издержки производства и, соответственно, стоимость реализуемых товаров и услуг. Следствием является укрепление позиций в конкурентной борьбе.
Стремительность технологического прогресса также способствует нововведениям. Жизненные циклы товаров измеряются теперь не годами, а месяцами. Компания «Форд» производила автомобили модели «Т» около 20 лет. Жизненный цикл новой компьютерной продукции сейчас может продлиться до двух лет, хотя, скорее всего, этого не произойдет.
Сократились не только жизненные циклы товаров и услуг, но и время, имеющееся для разработки новых товаров и выхода с ними на рынок. Сегодня организации должны действовать быстро, иначе они не смогут действовать вообще.
Конечно, в разных отраслях и для разных организаций изменчивость и неопределенность внешней среды отличаются.
На организацию действуют две группы факторов:
Факторы прямого воздействия:
-
Поставщики
материалов, энергии, оборудования и комплектующих
(сроки, ритмичность, качество),
капитала и финансовых услуг,
трудовых ресурсов.
2. Законы и государственные органы.
3. Заказчики, клиенты, потребители.
4. Конкуренты.
Факторы косвенного воздействия (при их исследовании опираются прежде всего на прогнозы):
1. Технология.
2. Состояние экономики.
3. Социокультурные факторы.
4. Политические факторы.
5. Международное окружение.
Для того, чтобы узнать, какова в реальности внешняя среда организации, можно прибегнуть к следующей таблице (см. табл. 1).
Таблица 1. Основные типы ситуаций в зависимости от характера факторов внешней среды
| Низкая | 1. Ситуация низкой неопределенности Факторов мало Факторы схожи Факторы не меняются Пример: производство соли | 2. Ситуация умеренной неопределенности Факторов много Факторы схожи Факторы не меняются Пример: нефтепереработка | ||
| Степень динамизма внешнего окружения Высокая | 3. Ситуация умеренно высокой неопределенности Факторов мало Факторы схожи Факторы постоянно меняются Пример: товары народного потребления | 4. Ситуация высокой неопределенности Факторов много Факторы несхожи Факторы постоянно меняются Пример: производство ЭВМ | ||
| Низкая | Высокая | |||
| Степень сложности внешнего окружения | ||||
Если организация попадает в третий или четвертый квадрат, то степень изменчивости внешней среды для нее очень высока, и это требует особого внимания к инновацинной стратегии.
Существуют семь основных источников инновационных возможностей.
В пределах организации:
1. Неожиданное событие – неожиданный успех, неожиданная неудача, внешнее событие, которое коснулось предприятия или отрасли.
2. Несоответствие, несовпадение – между реальностью, как она есть, и ее отражением в наших мнениях и оценках.
3. Инновация, основанная на потребностях производственного процесса.
4. Изменения в структуре отрасли или рынка, захватившие всех врасплох.
Изменения за пределами организации или отрасли (в социальной, политической, интеллектуаль-ной среде):
5. Демографические изменения.
6. Изменения в ценностных ориентациях, восприятии и настроениях, ценностных установках людей.
7. Новое знание, научное и ненаучное.
7.3. Подразделения, обеспечивающие инновационную деятельность
В традиционных организациях субъектами организационной деятельности являются специальные подразделения, чаще всего это НИОКР.
В организациях, ориентированных на инновации, субъектом инновационной деятельности становится весь персонал в целом. Это обеспечивается наличием в системе организационных ценностей, таких идей и смыслов, которые замкнуты на инновационную стратегию (например, «наш основной конкурент – течение времени»), благоприятным инновационным климатом, критериями, на основании которых осуществляется найм. В таких организациях много людей творческих, с высоко развитой креативностью, готовых проявлять инициативу и брать на себя ответственность за реализацию выдвинутых идей.
В сформировавшемся в 50-е годы в США направлении изучения природы антрепренерской деятельности антрепренер – это человек, который затрачивает на процесс создания чего-то нового все необходимое время и силы и берет на себя весь финансовый, психологический и социальный риск, получая в награду деньги и удовлетворение достигнутым. В отечественной теории и практике менеджмента такого человека часто называют предпринимателем.
В середине XX в. сложилось современное понимание предпринимателя как новатора: «Задача предпринимателей, – пишет Й. Шумпетер, – реформировать и революционизировать способ производства путем внедрения изобретений, а в более общем смысле – через использование новых технологических возможностей для производства новых товаров или прежних товаров, но новым методом благодаря открытию нового источника сырья или нового рынка готовой продукции – вплоть до реорганизации прежней и создания новой отрасли промышленности...» (цит. по: И. Д. Ладанов, 1997. С. 152).
Хотя субъектом инновационной деятельности в организации может быть весь коллектив, управление этим процессом, создание условий для его осуществления прежде всего являются функцией менеджеров. Кроме того, менеджеры в отличие от исполнителей и специалистов работают в неопределенной среде, которая как раз и присуща инновациям.
7.4. Методы и средства инновационной деятельности
Необходимость разработки творческих решений породила специальные методы: мозговой штурм, синектику и ряд других специализированных методов.
В настоящее время широкое распространение в мировой практике менеджмента получил метод реорганизации, называемый реинженирингом.
Реинжениринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких показателях организационной эффективности, как затраты, качество, уровень обслуживания, оперативность.
Особым средством для осуществления инноваций в организации может стать тренинг креативности, проводимый с персоналом. Под креативностью понимается способность к конструктивному и нестандартному мышлению и поведению, осознанию и развитию своего опыта. Программа тренинга креативности разработана С. И. Макшановым и Н. Ю. Хрящевой и впервые опробована в 1993 г.
Основной целью программы является осознание креативности в себе и ее развитие. Значение тренинга креативности для профессиональной деятельности связано с тем, что его эффективная реализация имеет прямое отношение к решению задач профессиональной адаптации, подготовки к инновациям в профессиональной деятельности, повышению эффективности управления. В подчиненном отношении к основной цели находятся задачи осознания и преодоления барьеров проявления креативности, осознание характеристик креативной среды, формирование навыков и умений управления креативным процессом. Основными модулями программы являются: «Понятие креативности», «Барьеры проявления креативности», «Управление опытом», «Креативный процесс».
Первый модуль направлен на осознание сущности понятия креативности, его значения в осуществлении профессиональной деятельности. При представлении понятия учитываются различные подходы к объяснению сущности креативности, сформулированные в работах В. М. Бехтерева, С. Л. Рубинштейна, Я. А. Пономарева, А. М. Матюшкина, Дж. Гилфорда, Э. де Боно, Н. Роджерс и других исследователей.
В последующих модулях тренинга креативности решаются задачи как осознания, так и изменений, направленных на ослабление жесткости установок, стереотипов и идентификаций, блокирующих проявления творчества, формируются навыки управления факторами креативного процесса. Специфической для тренинга креативности является организация обратной связи, в которой преобладает материализованная и индивидуализированная позитивная обратная связь. Основными методическими средствами тренинга креативности являются: групповая дискуссия, психодрама, управляемое воображение, визуализация, рисуночные техники, психогимнастические упражнения. Программа рассчитана на 40 часов работы.
Литература
Ладанов И. Д. Психология управления рыночными структурами М., 1997.
Макшанов С. И. Психология тренинга. СПб., 1997.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
