Психология менеджмента (947522), страница 19

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 19)

Если предполагать, что в представлении руководителя уже имеются определенные значения времени и качества, при которых он будет достаточно удовлетворен полученными результатами, то он может определить отрезок времени своей деятельности от «запуска» системы до получения результатов, которые отвечают его представлениям о достаточности. Данный временной отрезок назовем этапом «отработки » системы.

И вновь (подчеркнем это), если речь идет об «исполнительной» системе без участия людей – технологическом процессе, говорят о его «отработке» (этапе внедрения), в противном случае – об «организации работ » в системе, об улучшении этой организации и т.п. Другими словами, на этом этапе организация есть процесс по обеспечению существования системы как целостного образования для достижения необходимых, но недостаточных, по мнению руководителя, значений полезности и качества продукта, ресурсной модели, производительности и времени на достижение результата.

На этом этапе концепция организации объективируется результатами ее внедрения и поэтому представляет собою более формализованное и структурированное целостное образование. Организация в этот период увеличивает свою численность за счет привлечения нового персонала в узкоспециализированные или обеспечивающие области деятельности. Однако персонал все еще не имеет возможности активно влиять на концепцию организации.

Таким образом руководитель имеет возможность определить и объективировать не только экономическую, но и социальную привлекательность концепции организации для внешнего социального окружения. Опасения руководства относительно того, что идея может оказаться непривлекательной, приводят к авторитарному стилю руководства, жестким организационным нормам. Это, в свою очередь, приводит к проблемам, которые связаны с расширением возможностей и развитием организации за счет привлечения потенциала нового персонала.

Внутри организации уже более четко обозначена профессиональная дифференциация и иерархия распределения полномочий, ответственности и власти между участниками инициативной группы – уже существует прообраз организационной структуры. Инициативная группа получает объективные экономические результаты, подтверждающие реальность ее предварительных предположений. Вместе с тем это может приводить к конфликтам, поскольку субъективно вклад участников не всегда соответствует их первоначально заявленной позиции и ожиданиям.

Стоит отметить, что формальные экономические показатели, которые часто используют для оценки, а также и сама процедура оценки только усугубляют ситуацию, так как экономические показатели в полной мере не отражают субъективный смысл и содержание усилий, не соответствуют, по иерархии «языка описания», сложности трудно имитируемых усилий участников инициативной группы при достижении результата.

Кроме того, проблемной областью может быть также и несоответствие профессиональной области и социального статуса ожиданиям организаторов. Эти проблемы являются критическими для существования организации как целого.

Третий этап: структурирование организации. В дальнейшем развитие организации как системы может продолжаться в направлении достижения предельных для нее значений основных констант, таких как полезность и качество продукта, ресурсная модель, производительность и время достижения результата. На этом этапе процесс создания и построения концепции организации фактически закончен относительно первоначальных представлений инициаторов о полезности, сложности продукта и ресурсной модели обеспечения. Иначе говоря, концепция формализована, структурирована и дифференцирована достаточно полно и детально и уже может включать такие трудно формализуемые области, как миссия, философия, ценности и нормы, к примеру – интеграцию организации.

Организация на этом этапе своего развития сосредоточивает основные усилия на структурировании внутриорганизационного пространства в целях повышения эффективности или, как минимум, стабильности соотношения «результат – ресурс». С ростом организации, управленческой иерархии и профессиональной специализации, участники инициативной группы могут уже не иметь непосредственного контакта с клиентами и партнерами организации и даже могут и не управлять ею, доверяя данную функцию профессиональному менеджеру. Это приводит к тому, что высшее руководство не точно представляет то, как за время существования организации, благодаря активному вовлечению нового персонала, трансформировалась ее концепция во внутриорганизационном пространстве и каковы могут быть последствиям данной трансформации.

Итак, руководитель принимает решения, не до конца видя возможности их воплощения и внедрения внутри собственной организации. Это означает, что теперь он наиболее заинтересован в гарантированном и надежном обеспечении своих стратегических планов эффективно работающей организационной структуры. Но в таком случае организация уже сама по себе представляет область исследований, проектирования и развития, так как обеспечивает реализацию целей в большей степени независимо от высшего руководства. Именно сейчас организация может выступать как «состояние объекта», при этом созданная организационная система имеет структуру, она стабильна и надежна, она может быть устойчивой длительное время и способна удовлетворять определенным потребностям, если функционирование каждого ее элемента в некоторой степени соответствует требованиям окружающего социально-экономического пространства. На этом этапе развития для организации как раз и актуальны принципы исследования, управления и развития, разработанные в классическом менеджменте.

Однако относительная удовлетворенность высшего руководства уже достигнутым результатом и закрепление каждым исполнителем навыков реализации своих функций субъективно как будто «снижают» необходимость ее активного совершенствования. Поэтому на данном этапе, который можно условно назвать этапом «устойчивого» функционирования организационной системы, организационная активность высшего руководства может быть неоправданно минимальна и проявляется как процесс поддержания режима нормального функционирования и частичного совершенствования созданной системы.

Такое положение дел сопровождается тем, что высшие руководители могут неэффективно использовать ресурсы и ассоциированные возможности продукта, нефункционально подбирать, подготавливать и совершенствовать персонал, не расширять пределы при планировании карьеры, не диагностировать усиление латентной философии и т.д. В результате они будут бюрократизировать систему управления, снижая гибкость и адаптивность, расширять штат, не стимулировать инновации и терять наиболее подготовленных и перспективных сотрудников, что может привести к существенному ослаблению, а, может быть, и потере основных позиций организации во внешнем социально-экономическом пространстве.

Четвертый этап: тиражирование идей. Организация на этом этапе может терять конкурентные преимущества ввиду внутренней и внешней трансформации первоначальной концепции организации. Поэтому основные усилия руководства сконцентрированы на развитии и управлении инновационными процессами внутри организации и широком вовлечении в эти процессы персонала (например, при помощи создания групп качества). Важной становится разработка благоприятного внутриорганизационного интерфейса для инновационных процессов (система стимулирования, интеграции, обучения, карьеры, качества рабочей жизни и т.д.). Таким образом, особое значение для руководителя приобретают опыт и инструментарий, накопленные при построении организации, которые он имеет возможность тиражировать для целенаправленного создания внутри организации новых инициативных групп. Инициативные группы развивают и адаптируют базовую концепцию организации к изменениям в социально-экономических условиях. Этот процесс может быть направлен, с одной стороны, на тиражирование преимуществ базовой концепции в областях, связанных с продуктами организации, с другой – на улучшение и усовершенствование основного продукта и расширение территории его применения.

Вместе с тем организация может испытывать существенные проблемы, которые связаны с большей самостоятельностью и, соответственно, меньшим контролем и управлением отдельными подразделениями, группами и людьми, существенными несодержательными внутриорганизационными конфликтами, формальной и латентной философией структур управления, усложнением организационного паттерна и т.д. Дезинтеграционные процессы имеют объективные причины, способствующие их преобладанию над интеграционными, и группе руководителей стоит большого труда не ослабить базовую организацию или даже предотвратить ее распад.

Таким образом, можно считать, что организация как «субъективная деятельность людей» по созданию, преобразованию, внедрению и коррекции концепции организации является процессом, неразрывно связанным с созданием системы на всех этапах ее становления и развития, на каждом из которых этот процесс имеет свой характерные особенности.

Литература

Карташев В.А. Система систем. Очерки общей теории и методологии. М., 1995.

Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М., 1996.

Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж, 1995.

Bennet R. Organisational Behaviour. L.; Hong Kong; Johanesburg; Melbourne; Singapore; Washington, 1997.

Drucker P.F. Concept of the Corporation. New York; Scarborough; Ontario, 1983.

Katz D., Kahn R.L. The Social Psychology of Organization. New York; Chichester; Brisbane; Toronto; Singapore, 1993.

Landy F.J. Psychology of Work Behavior. California, 1989.

Глава 7

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

7.1. Понятие инновационной деятельности

Один из самых выдающихся теоретиков современности в области управления Питер Дракер считает, что предприятие, которое не обновляется, неизбежно стареет и разрушается. И в период быстрых изменений, таких, как сейчас, разрушение будет быстрым. Есть мнение, что общество вообще и промышленное производство в частности развиваются по законам самой быстрорастущей математической функции – экспоненты.

Передовые промышленные фирмы мира в 70-80-е годы вышли на тот уровень функционирования, когда у них практически не осталось производства в стабильном режиме. Самым важным искусством, которому может научиться руководитель, становится управление переменами. Инновационная стратегия направлена на управление процессом изменений в организации. Эффективно осуществляемая инновационная стратегия способствует выживанию организаций в конкурентной борьбе и приобретению лидирующих позиций в своих отраслях.

Существуют различные определения инноваций. По одному из них, инновация – это деятельность, направленная на разработку, создание и распространение новых видов изделий, технологий, организационных форм. В соответствии с другим инновация – нововведение, комплексный процесс создания, распространения и использования новшеств для удовлетворения человеческих потребностей, меняющихся под воздействием развития общества. Существует и третье определение: инновация – оптимальное изменение внутри организации в ответ на происходящее или ожидаемое изменение внешней или внутренней организационной среды.

В каждой организации всегда слишком много негласных правил, сохранившихся от предыдущих десятилетий. Необходимо уметь вовремя осознавать их и выходить за их рамки. Эти правила порой построены на предпосылках о технологиях, людях и организационных целях, которых уже не существует. Пока организация не изменит эти правила, любые предпринимаемые реорганизации останутся поверхностными и не будут результативными.

Различают следующие виды инноваций:

1. По степени новизны: базисные, улучшающие, псевдоинновации.

2. По характеру применения: производство и использование новых продуктов; технологические инновации; социальные инновации; комплексные, представляющие единство нескольких видов изменений.

3. По стимулу появления (источнику).

4. По масштабу: сложные, простые.

Можно выделить семь основных областей осуществления инноваций в организациях: 1) улучшение продукта/услуги; 2) улучшение обслуживания клиента; 3) диверсификация продукта/услуги; 4) новые продукты/услуги; 5) более креативная реклама; 6) увеличение эффективности и качества/уменьшение расходов; 7) увеличение персональной эффективности и креативности в работе.

При осуществлении инноваций следует помнить о том, что сопротивление изменениям является одной из наиболее распространенных, типичных реакций на нововведения.

Возражения против нововведений могут быть как рациональными, так и эмоциональными. Кроме конфликтов на уровне межличностных отношений, препятствием для осуществления инновационной деятельности могут стать действующие в организации ценности, нормы, негласные правила. На инновационный климат в организации влияют различные факторы, в частности масштабы инновационной деятельности в отрасли, предшествующий опыт компании и отношение к нововведениям, прежде всего на высшем уровне управления организацией.

Выделяют шесть факторов, выступающих причиной отказа от нововведений:

1. Недостаточная разработка некоторых смежных технологий.

2. Отсутствие рынка или потребности.

3. Потенциал не был осознан управляющими.

4. Сопротивление новым идеям.

5. Недостаток ресурсов.

6. Слабая кооперация или слабая коммуникация.

Шведский ученый Дж. Еквалл* предлагает оценивать инновационный климат в организации по десяти параметрам:

Характеристики

Список файлов книги