180127 (632204), страница 41

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 41)

1.Построение пирамиды целей.

2.Конкретизацю курсов действий, программ и других планов.

3.Установление видов и сфер деятельности для их реализации.

4.Группировку этих видов – структуризацию деятельности.

5.Установление полномочий руководителя каждой группы или подразделения.

6.Установление горизонтальных и вертикальных коммуникаций этих групп.

Такая логическая схема процесса организационной деятельности на практике соответствует разбивке на служебные подразделения.

В процессе координационной деятельности решающее значение имеют следующие принципы:

- единство целей (ориентация на сотрудничество подразделений);

-соблюдение уровня полномочий (решения, входящие в компетенцию руководителей, должны ими же и приниматься, а не направляться вверх по иерархии). Это принцип сохранения и использования предоставленных полномочий;

- определение диапазона управления (количество сотрудников, находящиеся в непосредственном подчинении у руководителя);

- делегирование полномочий (как только диапазон управления оказывается превзойденным, ряд полномочий должен быть делегирован).

Основными направлениями информационного обеспечения этих процессов являются:

-получение и обработка поступающей информации, ее анализ и доведение до исполнителей;

-сбор и формирование информации о деятельности организации;

-получение данных контроля за деятельностью организации и ее подразделений;

-подготовка решений менеджера;

-решение оптимизационных задач;

- расчеты по распределению ресурсов организации;

-учет и отчетность организации;

налоговые расчеты и документирование;

-финансовые и кредитные расчеты;

учет и распределение запасов;

-кадровая информация;

-снабженческая информация;

информация по маркетингу.

Информация при этом должна отвечать требованиям достоверности, полноты, своевременности, доступности и реализуемости (т.е. возможности ее практического применения).

Понятие «структура» связано с такими ранее рассмотренными понятиями, как «система» и «организация». Каждый элемент имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее достижения и выполняет свою строго определенную функцию, структура же обеспечивает порядок и взаимодействие элементов для осуществления их функций. Элементы системы выделяются в процессе ее членения (структуризации), при этом каждая система допускает возможность различных сечений в соответствии с заданными критериями. Организационная структу­ра — одно из этих сечений.

Среди основных структур можно выделить также:

Технологическая

Производственная

Финансовая

Социальная

Информационная структура

Разнообразие структурных срезов одной и той же системы требу­ет установления отношений между ними.

Среди этих взаимосвязанных структур организационная структура занимает особое место: она упорядочивает взаимодействие элементов для получения интегрального эффекта по достижению поставленной цели, создает собственно организованное целое. Организационная структура предприятия выступает как организационное единство орг­структуры производства и оргструктуры управления.

Чаще всего организационные структуры создаются самим аппара­том управления с ориентацией не на научные рекомендации, а преж­де всего на собственные интересы. Зарубежные исследования в этой области отражают преимущественно опыт работы эффективно дейст­вующих предприятий в условиях рыночной экономики и могут рас­сматриваться только как некоторые ориентиры для организации управленческих работ в условиях переходной экономики. В настоя­щее время стало очевидным, что эффективное управление, основан­ное на использовании прогрессивных организационных систем и структур, становится едва ли не главным инструментом обеспечения конкурентоспособности производственной организации.

Виды организационных структур управления:

Механические (линейная структура, функциональная структура)

Органические (программно-целевая группа)

Методы проектирования организационных структур:

Проблемы формирования, совершенствования, рационализации организационных структур действующих промышленных предпри­ятий, остро стоящие на повестке дня, решаются с позиций различ­ных методов их построения. Универсального метода формирования организационных структур управления не существует. Каждому из известных методов присущи границы применения, и ни один из них в отдельности не соответствует в полной мере задачам обеспечения развития системы управления производственной организации в си­туации динамично изменяющейся внешней среды.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые хорошо зарекомендовали себя в ор­ганизациях аналогичного типа.

Экспертно-аналитический метод включает диагностический анализ существующей системы управления и выработку рекомендаций по совершенствованию организационных структур управления на основе заключения экспертов. Метод позволяет обобщить и реализовать наиболее передовые тенденции в области организации управления.

Метод организационного моделирования состоит в разработке фор­мализованной организационной системы с помощью экономико-ма­тематического моделирования. В настоящее время нет единой клас­сификации формализованных моделей. Теоретически наиболее иссле­дованы оптимизационные модели, в которых выделяют две группы: модели, в которых критерий эффективности оргструктуры отражает конечные результаты деятельности предприятия, и модели, основан­ные на использовании косвенных критериев эффективности. Метод не получил пока широкого распространения и значимой практиче­ской реализации из-за сложности и трудоемкости моделирования структур управления, что не исключает использования его как вспомогательный научно-аналитический инструмент для поиска, обосно­вания и выбора рациональных решений по формированию организа­ционных структур управления.

Этапы построения организационных структур:

формирование общей структурной схемы аппарата управления (стадия «композиции»);

разработка состава основных подразделений и связей между ними (стадия «структуризации»);

разработка характеристик и процедур управленческой деятельно­сти (стадия «регламентации»).

55 Коммерческий проект и этапы его реализации

Управление проектом: представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и ма­териальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффектив­ное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Функции управления проектом включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.

Типы проектов:

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проек­тирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, тру­довые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом време­ни на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих про­изводств.

Мегапроекты — это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение вре­менем. Такие программы могут быть международными, государ­ственными, национальными, региональными (например, развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т. д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на I верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т. д.

Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов — проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе — и, в частности, нефтегазовой отрасли.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, орга­низационных или ресурсных задач, решение которых предпола­гает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» вари­анты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности — например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. -все это суть проявления сложности проектов.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприяти­ях по производству новинок различного рода, опытных установ­ках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обыч­но идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он за­интересован в скорейшем его завершении.

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.

Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов (например, атомные электростанции).

Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в эко­номике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Эти проекты обычно основаны на взаимодополняющих отно­шениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяю­щие двух или более участников для достижения некоторых ком­мерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным обра­зом участвует в прибылях.

Факторы внешней среды проекта:

технологические (уровень существующих, наличие новых технологий);

ресурсообеспеченность (наличие, доступ);

экономические (инфляция, процентные ставки, курсы ва­лют, налоги);

ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество);

социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст);

политические (внешняя, внутренняя, экономическая);

экологические (уровень загрязнения, мероприятия);

конкуренты (количество, размеры, сила).

Администрация проекта: осуществляет общее руководство деятельностью команды проекта, организует и контролирует работу офиса проекта, обеспечивает команду проекта необходимой оргтехникой, материалами, оборудованием.

Участники проекта:

-основной элемент его структуры, т. к. именно они обеспечивают реализацию его замысла.

В зависимости от типа проекта, в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда со­тен) организаций. У каждой из них свои функции, степень учас­тия в проекте и мера ответственности за его судьбу.

Все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта.

Главный участник — заказчик — будущий владелец и пользо­ватель результатов проекта. В качестве такового может выступать и физическое, и юридическое лицо. При этом заказчиком бывает как одна единственная организация, так и несколько, объеди­нивших усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.

Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы (см. ниже), а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

Не менее важная роль принадлежит инвестору — стороне, вкла­дывающей средства в проект. В некоторых случаях это — одно лицо с заказчиком. Если инвестор и заказчик — не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участ­никами проекта.

Инвесторами в Российской Федерации могут быть:

* органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом;

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)