83225 (597773), страница 15

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 15)

Морально-психологический климат в коллективе характеризуется как ровный, относительно благоприятный. Можно говорить, что внутри фирмы созданы тёплые, человеческие отношения. Но, необходимо отметить, сужение роли личности в системе управления.

Более высокий уровень образования и более молодой возраст является для работников факторами, способствующими большему оптимизму в оценках жизни. При этом 20% работников считают, что имеют все необходимые для жизни. Уверенность в завтрашнем дне у сильной половины человечества выше примерно в 1,5 раза. Их настрой по отношению к коллективу и руководителям также отличается большей терпимостью, активней интерес к производственной жизни.

Ещё одним индикатором социально-психологического климата является отношение работников к фирме. В целом климат можно охарактеризовать как ровный, здоровый. Работники хорошо относятся к предприятию. В рейтинге мотивов работы «хороший коллектив» занимает второе место. Как достоинство, здесь можно отметить, что в коллективе не развита внутренняя конкуренция. Очевидно, что коллектив озабочен проблемами, при этом отмечается неудовлетворённая потребность в информации. Низкая степень информированности влечёт за собой недоверие к руководству и сомнения в правильности и эффективности принимаемых им решений, ощущение несправедливости порядков.

Для выявления неформального лидера был выстроен рейтинг менеджеров среднего звена. Оценка руководителя службы сбыта и его заместителей оказалась низкой. Некоторые менеджеры по продажам имеют равный или более высокий рейтинг в сравнении с руководителем службы сбыта, что сигнализирует о проблемном состоянии руководящего состава.

Классические для российского менеджмента моральные методы мотивации труда (методы личного общения) довольно разнообразны, поэтому автор счёл необходимым опираться в своих рекомендациях именно на эти методы, адаптируя их к профессионально-психологическим характеристикам индивида.

В качестве методов личного общения рассматривались методы проявления личной похвалы и похвалы перед лицом коллег.

Мотивирующие факторы проявления личного общения (по статистике на их долю приходится около 85% мотивационных посылов):

• фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя – есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому «поплакаться в жилетку» и попросить защиты;

• фактор «своего парня» - с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать;

• фактор сопричастности – близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника;

• фактор влияния – близкие контакты с центром принятия решений провоцируют «синдром советника», при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если такое удаётся, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже ещё не сформированной.

Как показано выше, такие методы мотивации несут в себе серьёзную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнеса в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии.

Похвала перед лицом коллег – иначе говоря, призыв к общественному признанию заслуг работника, начинает пользоваться всё большей популярностью отечественных менеджеров. Это связано с тем, что такой вид поощрения несёт в себе несколько факторов, которые могут быть использованы в управлении:

• фактор статуса – если работника публично похвалили, то значит, что этот работник как бы становится ближе к руководителю, получает моральное право на некую лидирующую позицию;

• фактор команды – тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом «команды», у него появляется чувство ответственности за общий результат;

• фактор выделения – похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно, если работник был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы;

• фактор целеполагания – публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам «линию партии и правительства».

Этот список также может быть продолжен, что для опытного управленца не составит труда.

Не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково. Конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться). В связи с этим необходим мониторинг доминирующих потребностей и мотивации персонала. Проведённые исследования позволили построить структурно-факторную модель проблемной ситуации с направленностью на трудовые ресурсы предприятия и сформировать пакет рекомендаций по стимулированию труда конкретных сотрудников на основе принципов матрицы ресурсных стратегий.

По столбцу матрицы автор расположил основные характеристики личности, разделяя их на профессиональные (квалификация, стаж работы, периодичность повышения квалификации, потенциал к обучению, наличие навыков руководителя и пр.) и психологические. По строкам матрицы были размещены возможные методы воздействия на работника (материальные и нематериальные). На пересечении строк и столбцов выявлялись эффективные методы воздействия на сотрудника.

Преимущества использования данного подхода состоят в том, что он обеспечивает:

• повышенную гибкость и способность избирательно влиять на личность с учётом её особенностей (амбициозность, потенциал к обучению, сопричастность к делам фирмы, эмпатия и пр.);

• стимулирование коллективного управления по отдельным функциям управления;

• вовлечение в процесс планирования большого числа сотрудников уменьшает отчуждение, способствует росту чувства значимости и повышает производительность труда управляющих и исполнителей;

• разработку планов лучшего качества и более оперативно выполняющихся;

• приобретение ценного опыта стратегического мышления, необходимого для подготовки старших управляющих;

• вовлечение в стратегическое планирование младших управляющих, обычно неудовлетворённых организацией с авторитарным управлением.

Критериями оценки труда может быть следующее:

1. выполнение норм;

2. качество работы «о» претензий

• 1-5 претензий

• 5-10 претензий и выше за месяц;

• предложения по совершенствованию рабочего процесса;

1. повышение квалификации (обучение, тестирование);

2. объём рабочих функций, который может выполнить работник;

3. стаж работы;

4. условия труда.

Для расчёта размера влияния использованных ресурсов применяется метод разниц:

Tr = (r - r ) * ПТ ,

Тnt = (ПТ - ПТ ) * r ,

Ts = (S - S ) * m ,

Tm = (m - m ) * S ,

Где Tr , nt, s, m – прирост товарооборота за счёт численности работников, производительности их труда, торговых площадей, товарооборот на 1 кв.м торговой площади;

r - численность работников за базисный и отчётный период;

ПТ - производительность труда за базисный и отчётный период;

S - торговая площадь за базисный и отчётный период;

M - товарооборот на 1 кв.м торговой площади.

5.4 Выбор стратегического развития торгового предприятия

Стратегия фирмы – это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных целей, намеченных компаний. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе предусматривает:

• выделение ресурсов корпорации под стратегические цели, независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельности;

• создание центров руководства каждой стратегической целью;

• оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач:

• разработка стратегических целей компании;

• оценка её возможностей и ресурсов;

• анализ тенденций в области маркетинговой деятельности;

• оценка альтернативных путей деятельности;

• определение стратегии на перспективу;

• подготовка детальных оперативных планов, программ, бюджетов;

• оценка деятельности фирмы на основе определённых критериев с учётом намеченных целей и планов.

Исходя из необходимости решения перечисленных выше задач, в процессе разработки стратегии производится: оценка потенциала фирмы, её возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

На основе произведённого анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путём обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом. Рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции; формирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль их выполнения.

Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуаций (мера правительства, действия конкурентов, результаты научно-технических достижений) требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач.

Эта система предусматривает:

1. проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических;

2. доведение результатов анализов и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия решений и очерёдности использования:

1. самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;

2. важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;

3. важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

4. задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений.

Срочные задачи передаются немедленно проектным группам для принятия по ним решений, а также соответствующим оперативно-хозяйственным подразделениям – производственным отделениям. Работа по ранжированию задач и выполнению из них наиболее приоритетных ведётся высшим руководством фирмы постоянно, также как и последующий контроль выполнения.

Стратегическое управление основывается на стратегических целях компании, а именно не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направление выделяются ресурсы.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом.

Продуктивно-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям, с учётом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по формированию сбыта; распределение средств, ассигнований на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путём сегментации новых секторов деятельности на конкретном рынке.

Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счёт новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и её ориентирами.

Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определённых объектов исследования, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематически поискам новых технологических возможностей.

Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчёта масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путём организации оперативно-хозяйственной деятельности.

Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и в её филиалах и дочерних компаниях. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.

Характеристики

Список файлов книги