ООО Альфаинтернешнл Искандеров 11.06.2016 (1235947), страница 8

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

При этом цели стимулирования могут быть различными:

• придать товару определенный имидж, чтобы сделать его легко узнаваемым;

• увеличить количество товара, поступающего в торговую сеть;

• повысить заинтересованность посредника в активном сбыте той или иной марки товара.

Постановка задач стимулирования сбыта.

Задачи стимулирования сбыта вытекают из задач маркетинга товара. Конкретные задачи стимулирования будут различными в зависимости от типа целевого рынка. Среди задач стимулирования потребителей – поощрение более интенсивного использования товара, покупки его в более крупной расфасовке, побуждение лиц, не пользующихся товаром, опробовать его, привлечение к нему тех, кто покупает марки конкурентов. Применительно к розничным торговцам это – поощрение их на включение нового товара в свой ассортимент, поддерживание более высокого уровня запасов товара и связанных с ним изделий, подрыв мер стимулирования, предпринимаемых конкурентами, формирование у розничных торговцев приверженности к марке и проникновение со своим товаром в новые розничные торговые точки. Что же касается за собственных продавцов, то это – поощрение за поддержание нового товара или новой модели, поощрение к проведению ими большого числа посещений клиентов и поощрение к усилиям по поднятию уровня внесезонных продаж.

Средства стимулирования сбыта.

Основные средства стимулирования для сети магазинов ООО «Альфаинтернешнл» объединим в соответствии с объектом воздействия (Приложение Б 2.1). Решение задач стимулирования сбыта достигается с помощью множества разнообразных средств. При этом разработчик плана учитывает и тип рынка, и конкретные задачи в сфере стимулирования сбыта, и существующую конъюнктуру, и рентабельность каждого из используемых средств. Выбор средств стимулирования зависит от поставленных целей. Все средства можно объединить в три большие группы (Приложение Б 2.2):

• ценовое стимулирование (продажа по сниженным ценам, льготные купоны, дающие право на скидку);

• предложения в натуральной форме (премии, образцы товара); - активное предложение (конкурсы покупателей, игры, лотереи). Стратегические цели и задачи магазинов ООО «Альфаинтернешнл»:

• увеличение своей доли на рынке розничной торговли продукции;

• дифференциация объектов торговли с целью выхода на новые рынки продукции;

• ориентация на новые сегменты покупателей;

• диверсификация деятельности организации с целью получения дополнительной прибыли от других видов бизнеса;

• повышение конкурентоспособности.

Сеть магазинов ООО «Альфаинтернешнл» испытывает проблемы во взаимоотношениях с:

• поставщиками/клиентами: увеличение цен на продукцию поставщиками, задержки поставок, отсутствие стимулирующих предложений по реализации; относительно малый спрос покупателей на продукцию, повышение требований к качеству и сертификации товара.

• производственная деятельность: применение устаревших методов розничной торговли, сложность процесса учета реализации и хранения продукции, не использование информационных технологий в бухгалтерском, складском, управленческом учете.

• кадровая политика и человеческие ресурсы: малая заинтересованность работников в производственном процессе, низкая квалификация, мотивация труда персонала, отсутствие стимулирующих выплат, применение несоответствующих систем и форм оплаты труда, трудности в подборе кадров, отсутствие у продавцов навыков и психологической направленности к проведению эффективных продаж.

Реализация упомянутых средств стимулирования сбыта должна быть возложена на новую функциональную структуру отдела сбыта.

К основным проблемам и трудностям в перспективе можно отнести: высокий уровень конкуренции на рынке, высокие процентные ставки по привлекаемому капиталу, отсутствие возможности сильно снижать цены на продукцию с целью привлечения покупателей, негибкость и несоответствие действительности и нуждам фирмы организационной структуры управления, отсутствие достаточных финансовых ресурсов, возникновение кассовых разрывов.

Увеличению объемов сбыта продукции ООО «Альфаинтернешнл» мешает:

• недостаток финансовых средств с целью пополнения оборотных активов;

• неустойчивость спроса;

• слабые связи с подчиненными работниками, непонимание ими того, что необходимо для организации;

• нехватка информационной поддержки для принятия управленческого решения;

• отсутствие четкого планирования в организации;

• постоянное отвлечение внимания на текущие рутинные операции, невозможность сконцентрироваться на главном и конкретном;

Долгосрочные задачи системы управления сбытом - сохранение стабильного положения на рынке канцелярских товаров, увеличение объемов продаж, удержание и возможное расширение доли рынка, формирование и стимулирование спроса на все виды продукции.

Основные критерии, которые должны учитываться при оценке сильных и слабых сторон магазинов ООО «Альфаинтернешнл»: качество товара; выполнение специальных заказов клиентов; надежность поставок товара (в установленном объеме, необходимого качества, по договорной цене и т.д.); наличие постоянных клиентов.

Наряду с приведенными критериями в каждом конкретном случае сеть ООО «Альфаинтернешнл» должна самостоятельно разрабатывать критерии, оказывающие влияние на ее положение на рынке. Метод анализа сильных и слабых сторон соединяет результаты анализа потенциала и анализа конкурентов. Он предназначен для выявления преимуществ и недостатков по отношению к основным соперникам. Для наглядного представления можно использовать так называемый профиль сильных и слабых сторон сети ООО «Альфаинтернешнл». В ПриложенииВ указаны только важнейшие направления исследования деятельности магазинов ООО «Альфаинтернешнл» и ее конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности товаров и эффективности сбытовой политики с позиции маркетинга.

Балльная шкала, по которой оцениваются слабые и сильные стороны может быть построена по следующему принципу:

1-3 балла – слабая сторона фирмы по отношению к конкурентам;

4-6 баллов – нейтральная сторона фирмы по отношению к конкурентам;

7-9 баллов – сильная сторона фирмы по отношению к конкурентам.

Далее оценку можно продолжить введением весовых коэффициентов и расчетом среднего балла (ПриложениеВ 3.1). По результатам такой оценки можно сделать вывод об уровне конкурентоспособности фирмы.

Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных и ликвидации слабых мест. Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма - конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Сеть магазинов ООО «Альфаинтернешнл» для определения стратегического направления деятельности может использовать следующую матрицу (Приложение В 3.2).

Цифрами обозначены наиболее предпочтительные стратегии, которых следует придерживаться при различном сочетании определяющих факторов:

1 – удерживать лидерство (оборонительная стратегия);

2 – удерживать лидерство, расширяться (комплекс оборонительных и наступательных стратегий);

3 – продолжать действовать, расширяться (наступательная стратегия);

4 – постепенно уходить с рынка (стратегия сокращения);

5 – либо завоевание (наступательная стратегия), либо уход с рынка (стратегия сокращения);

6 – продолжать действовать, если имеется достаточно ресурсов для расширения рынка сбыта (стратегия роста) или уходить (стратегия сокращения);

7 – постепенный уход с рынка (стратегия сокращения);

8 – постепенный уход с рынка (стратегия сокращения);

9 – уходить с рынка (стратегия сокращения).

Можно сделать вывод, что сеть ООО «Альфаинтернешнл» следует придерживаться стратегии 3 или 5. При средней привлекательности рынка, сеть ООО «Альфаинтернешнл» обладает собственными свободными и оборотными средствами, имеет средний уровень конкурентоспособности по сравнению с предприятиями-конкурентами. Фирме необходимо новое привлечение ресурсов либо применить стратегию расширения. Маркетинговый анализ каналов сбыта сети ООО «Альфаинтернешнл» должен проводиться по основным видам продукции.

Необходимо рассматривать анализ динамики производства конечной продукции на основе потенциальных потребителей. Такой подход позволит магазинам ООО «Альфаинтернешнл» оценить и правильно выбрать стратегическое направление развития бизнеса, сформировать эффективную программу продаж. Необходимо в своей деятельности обеспечить разработку такой стратегии развития бизнеса в этой сфере, которая позволит фирме адекватно реагировать на изменения любых параметров рынка, находясь при этом на самом низком уровне по издержкам производства. Используя перечисленные выше инструменты, необходимо не только сформировать эффективную корпоративную стратегию, но и обеспечить детализацию бизнес стратегии – стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности бизнеса.

Разрабатывая стратегический план, руководство магазинов ООО «Альфаинтернешнл», кроме формирования функциональных сбытовых стратегий, должно обеспечить четкое понимание основных позиций:

• каким должен быть ассортимент выпускаемой продукции, для достижения поставленных целей, его динамика, структура;

• какие технологии должны использоваться для обеспечения выпуска ассортимента продукции, динамику перехода на новые технологии;

• какие ресурсы, какое оборудование, и в каком порядке должна производиться его замена на более прогрессивную, обеспечивающую высокую конкурентоспособность;

• какой должна быть организационная структура бизнеса.

В настоящее время подавляющее большинство предприятий находится в сложном положении. Одна из главных причин этому – высокие издержки производства. Другой не менее важной причиной является высокая степень морального и физического износа техники и оборудования.

В сети ООО «Альфаинтернешнл» необходимо организовать постоянное оперативное и стратегическое управление сбытом, поэтому необходимо оптимизировать структуру отдела сбыта. Новая сбытовая стратегия позволит предприятию с организационной точки зрения выбрать способ доведения произведенных товаров до потребителя.

В компании используется недостаточно эффективная стратегия маркетинга, что определяется линейной оргструктурой. Так необходимо ориентироваться на поиск новых сегментов рынка, продвижения на рынок, установление стимулов потребителям для приобретения предлагаемых товаров.

Для увеличения продаж рекомендуется внедрить систему стимулирования продаж и формирования лояльности клиентов, основанной на внедрении дисконтных карт для оптовых и постоянных клиентов предприятия. Дисконтная, а также бонусная система, система гибких скидок относятся к системам лояльности, которые являются вариантами поощрения покупателей и привлечения новых. При дисконтной системе покупатель, совершивший достаточно крупную покупку, получает дисконтную карту и на каждую следующую покупкуему предоставляется скидка». Механизм реализации действия дисконтной системы в сети ООО «Альфаинтернешнл» представлен в Приложении Г 4.1

При внедрении системы лояльности предлагается воспользоваться следующими рекомендациями, приведенном в Приложении Г 4.2:

• дисконтная карта должна быть многофункциональной, например, она может быть выполнена в виде брелка, календаря с эмблемойООО «Альфаинтернешнл», то есть предмета, который бы вызывал необходимость постоянно быть носимым с собой, с тем, чтобы всегда в поле зрения клиента присутствовала мини реклама предприятия;

• в журнале выдачи карт желательно фиксировать координаты будущего постоянного покупателя, для того, чтобы, например, в конце года можно было разыграть с постоянными покупателями беспроигрышную лотерею.

В ПриложенииД представлены основные показатели внедрения в магазине ООО «Альфаинтернешнл» программы лояльности для покупателей комплектов товаров. На основе данных маркетинговых исследований рынка продовольственных товаров принято, что использование дисконтных систем дает прирост клиентов более чем 20 %.

В результате принимаемых начальных данных, представленных в ПриложенииД рассчитаем экономический эффект в случае реализации дисконтной программы и возможные потери при отсутствии внедрения дисконтных карт. Таким образом, внедрение дисконтных карт позволит увеличить валовую прибыль в филиале:

в 2016 г - на 657000 руб.,; в 2017 г. – на 867240 руб.; в 2018 г. – на 1247780 руб. Возможные потери от неприятия программы лояльности, основанной на внедрении дисконтных карт уже в 2016 г. могут составить 2299500 руб.

Характеристики

Список файлов ВКР