Организация работы с претензиями на предприятии сервиса (1224302), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Таблица 1.2

Воздействие, оказываемое претензией

Источник: В.С. Капылова. Как превратить претензии в продажи?

Работа с претензиями клиентов – бесценный источник информации по усовершенствованию работы компании, приобретению новых клиентов и приверженцев. Чтобы получить перечисленные результаты необходимо понять клиента и грамотно выстроить работу с претензиями на гостиничном предприятии.

1.2 Типология жалобщиков и система работы с ними

Типологию клиентов составляют с целью эффективного изучения их потребностей, поэтому представляется возможным составить типологию «жалобщиков» с целью улучшения работы с их отзывами.

Изучив современную литературу, предлагающую различные типологии и классификации, была выбрана работа К. Хант. Ее типология, в отличие от других, представляет наиболее большее количество типов [47, c. 259].

Рис. 1.1 Типы клиентов-«жалобщиков»

К. Хант в своем исследовании поведения клиентов-«жалобщиков» предложила три возможных результата недовольства потребителей, которые могут служить основой типологии клиентов-жалобщиков.

1. Согласно терминологии К. Хант, голос (voice) - это тип поведения, при реализации которого потребитель вербально выражает свое чувство неудовлетворенности процессом обслуживания.

Выделяется три уровня голоса:

1. Высокий - потребитель жалуется менеджеру или директору;

2. Средний - потребитель выражает свое недовольство контактному персоналу;

3. Низкий - потребитель жалуется третьей стороне, например, другим потребителям.

1. Выход (exit) — тип поведения, при реализации которого потребитель ограничивает использование услуг фирмы.

Выделяется три уровня выхода:

1. Высокий уровень выхода означает, что потребитель принял твердое решение никогда не пользоваться в будущем этой услугой или услугами этой фирмы.

2. Средний уровень выхода — потребитель решает по возможности не пользоваться услугами данной фирмы или пользоваться ими в редких случаях.

3. Низкий уровень выхода — несмотря на неудовлетворенность услугой, клиент продолжает ее потреблять.

1. Месть (retaliation). Реализуя этот тип поведения, недовольные клиенты предпринимают целенаправленные действия для нанесения морального, юридического или физического ущерба фирме.

Выделяется так же три уровня мести:

1. Высокий уровень мести выражается в нанесении материального ущерба, вплоть до хулиганства и вандализма.

2. Средний уровень мести — мелкие хулиганские действия против фирмы с целью рассказать другим потребителям о своем поступке.

3. Низкий уровень мести означает, что потребитель не наносит фирме материального ущерба, однако формирует определенное отношение к ней, рассказывая другим о своем недовольстве.

Кросс-табуляция этих показателей помогает создать типологию жалобщиков. На Рисунке 1.2 показаны двадцать семь возможных типов.

Рис. 1.2 Кросс-табуляция типологии К. Хант

Рассмотрены три типажа клиентов-«жалобщиков». Два из них противоположны друг другу по силе воздействия на предприятие, и третий является усредненным вариантом между ними.

Так, на пересечении показателей «низкий выход», «высокий голос» и «низкая месть» находится типаж, обозначенный Х1. Это постоянный покупатель, который продолжает делать там покупки, но все время на что-нибудь жалуется.

Х2 — это экстремальный типаж клиента-жалобщика, имеющего самые высокие уровни по всем параметрам: «высокий голос», «высокий выход» и «высокая месть». То есть клиент донесет жалобу до управляющих должностей, нанесет материальный ущерб и больше не воспользуется услугой предприятия вновь.

Самый многочисленный типаж — это «средний уровень выхода», «средний уровень голоса» и «низкий уровень мести». В ресторанном бизнесе это, например, клиенты, нерегулярно посещающие ресторан, жалующиеся на официантов и не рекомендующие своим друзьям пользоваться услугами этой организации.

С точки зрения гостиничного сервиса, вероятно, полезно будет несколько изменить свойства жалобщиков по К. Хант. Например, вместо понятия «месть» можно использовать понятие «сарафанное радио». Высокий, средний и низкий уровни соответственно: «рассказал многим через СМИ», «рассказал нескольким друзьям», «рассказал одному человеку». «Голос» можно трансформировать в «адресацию жалобы». Высокий, низкий и средний уровень — «жалоба на индустрию в целом», «жалоба на конкретную фирму», «жалоба на конкретного работника фирмы». «Выход» в этом случае заменяется на «статус клиента». Высокий, средний и низкий уровень — «постоянный посетитель», «периодически заходит», «был один раз». Кросс-табуляция таких модифицированных показателей позволяет создать 27 достаточно интересных типажей «жалобщиков».

Имея информацию о том к какому типу возможно отнести гостя предъявившего претензию, необходимо иметь правильную систему по устранению.

Система работы с клиентами-жалобщиками в литературе по маркетингу услуг получила название «восстановление услуги» (service recovery). Имеются в виду действия по воссозданию стандартов обслуживания, обещанных клиенту и продвигаемых компанией [33].

Дж. Бэйтсон и Д. Хоффман провели достаточно интересное исследование эффективности различных действий, направленных на восстановление услуги (Таблица 1.3) [47, c.261]. Они попросили респондентов оценить восемь стратегий, в том числе стратегию «никаких действий», по десятибалльной шкале Лайкерта (очень плохо — очень хорошо). Затем испытуемые должны были указать, намерены ли они продолжать пользоваться услугами поставщика после применения каждой из этих стратегий. Примечательно, что более 51% респондентов намерены и дальше покупать услугу, даже если фирма не позаботилась о ее восстановлении.

Таблица 1.3

Стратегии восстановления услуги и их эффективность

Источник: Э.В. Новаторов. Стратегии управления жалобами клиентов в сфере услуг

Для качественной работы по устранению претензии необходимо понимать, какой клиент и какие пути решения применимы непосредственно именно к нему. Без данных знаний, сама система и алгоритм могут не подействовать, если клиент не будет удовлетворен результатом работы.

1.3 Процесс организации работы с претензиями

Для того, чтобы работа с претензиями приносила положительные результаты, на предприятии должна быть создана система по работе с ними.

Маркетологи выделяют шесть основных факторов эффективной работы с жалобами клиентов.

1. Поощрение жалоб [19, c. 45].

Поскольку, как уже было сказано выше, клиенты часто молчат или выражают жалобы третьим лицам, необходимо создать организованную систему сбора жалоб. Один из проверенных способов решения этой задачи - широко известная с советских времен жалобная книга. Современные технологии позволяют заменить ее call-центрами и специально выделенной электронной почтой.

Понять потребителей помогут и маркетинговые исследования: анкетирование, фокус-группы, нетнография, изучение критических случаев. С помощью этих инструментов фирма может организовать систему сбора жалоб для последующего анализа с целью выявления корней проблемы и выработки действий по ее недопущению в будущем.

2. Анализ жалоб [19, c. 45].

Система анализа жалоб позволяет найти уязвимые места в процессе обслуживания и причины недовольства клиентов. На основе анализа маркетологи рекомендуют составлять блок-схемы, своеобразный инженерный чертеж услуги, где обозначается, кто и что делает в процессе обслуживания клиента. К. Лавлок рекомендует на таких схемах буквами F (fail) и D (delay) обозначать места, где существуют потенциальные угрозы провала и задержки процесса обслуживания.

3. Анализ затрат [22].

Достаточно полезно сравнивать затраты на привлечение новых клиентов и на удержание существующих. О разнице между ни ми должны знать не только маркетологи, но и контактный персонал. Для этого необходима отлаженная система коммуникаций внутри фирмы и культура доверия, понимания и командной работы.

4. Скорость решения жалоб клиентов [23, c. 49].

Исследователи психологии поведения потребителей-жалобщиков обнаружили, что клиент, проблему которого быстро решили, является более лояльным, чем клиент, у которого не возникало жалоб в процессе обслуживания. Таким образом, скорость реагирования на жалобы клиента является маркетинговым инструментом.

5. Тренинг контактного персонала [27, c. 108].

Контактный персонал не сможет быстро отреагировать на жалобу клиента, если не знает, как вести себя при провале обслуживания. Следовательно, необходимо обучить сотрудников принципам поведения в такой ситуации и стратегиям восстановления качества обслуживания, принятым в компании.

6. Делегирование полномочий контактному персоналу [27, c. 108].

Самый простой тип поведения персонала в проблемной ситуации — переадресация проблемы менеджеру. Однако один человек не сможет справиться со всеми жалобами, поступающими от клиентов. Поэтому специалисты рекомендуют в решении проблем с жалобами предоставлять контактному персоналу свободу действий, т.е. делегировать полномочия.

Выделяют три уровня свободы принятия решений сотрудником:

1. Рутинная – предполагает существование перечня действий, из которых можно выбирать самостоятельно.

2. Креативная – персонал самостоятельно создает список возможных действий для решения проблемы.

3. Девиантная – предполагает выполнение экстраординарных действий, не входящих в рутинные или креативные списки и не предписанных менеджером. Сотрудник может, например, отвезти на своей машине опаздывающего клиента из гостиницы в аэропорт или обслужить клиента в банке после официального окончания рабочего дня.

Противники системы делегирования полномочий в сервисной организации указывают на такие ее недостатки, как рост издержек и отклонение от стандартного процесса обслуживания. Сторонники указывают на рост потребительской удовлетворенности, появление положительных отзывов и обнаружение дополнительных резервов для качественного обслуживания клиентов. Современная концепция делегирования полномочий предполагает систему материального поощрения за экстраординарные действия по решению проблем клиента.

Для обеспечения планирования процесса управления претензиями для поддержания и повышения удовлетворенности потребителей, так же существует разработка планов минимум и максимум.

Существуют различные способы организации работы с претензиями. Для гостиничных предприятий характерно 2 способа [56]:

Способ I. «Минимум» - владение технологией работы с претензией.

Минимум, что может сделать компания, это чтобы все сотрудники, взаимодействующие с клиентами, знали технологию работы с претензией и умели ее использовать.

Интуитивно, большинство сотрудников считают, что главное - снять эмоциональное состояние. И это действительно так, без этого невозможно вывести клиента на конструктивное обсуждение проблемы. Но на самом деле, главное, в технологии работы с претензиями и в том, что клиент ждет от компании в сложной, конфликтной ситуации – это решение проблемы, так чтобы она больше не возникала или хотя бы был известен механизм ее решения.

Не дать «заразить себя» сильными негативными эмоциями - самое сложное в работе с претензией. Необходимо быть вежливым, внимательным к клиенту, поздороваться с ним, и сказать, что очень внимательно его слушают и постараться ему помочь.

Исходя из возможных стратегий, была выведена универсальная технология работы с претензией:

Характеристики

Список файлов ВКР