Диплом Кондратова (1221786), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Рис. 2.10 Коэффициент ведущей роли сотрудника №4

1. Сотрудник №5 (официант 2)

По результатам опроса сотруднику №5 близка роль исполнителя. В ролевой игре сотрудник проявил себя активным участником и критиком. Поведение сотрудника показывает на то, что в практических аспектах ведущую роль занимает аналитик. Практически все идеи коллег были подвергнуты критике, однако это пошло только на пользу в выборе стратегии. Так же он внимательно следил за тем, чтобы команды не нарушали установленные правила. Тест показал, что сотрудник так же обладает многими качествами формального лидера, однако в процессе игры роль формального лидера никак не была проявлена.

Рис. 2.11 Коэффициент ведущей роли сотрудника №5

1. Сотрудник №6 (мойщица посуды)

Результат теста показал, что у сотрудника №6 ярко выражены качества неформального лидера. В процессе игры сотрудница вела себя пассивно, не принимая важных решений и не предлагая свои идеи, зато выступила в роли «члена команды»: она поддерживала чужие идеи и разряжала обстановку, когда дело доходило до конфликтов. Наблюдая за процессом со стороны, находила ошибки в работе и указывала на них даже руководству. Данные результаты вполне объяснимы и считаются частым явлением. Если в команде отсутствует человек с ярко-выраженной ролью неформального лидера, «член команды» занимает эту «должность», так как характеристики поведения очень схожи. Если же неформальный лидер в команде уже имеется, то сотрудник не берет на себя лишнюю ответственность и следует своей ведущей роли.

Рис. 2.12 Коэффициент ведущей роли сотрудника №6

1. Сотрудник №7 (уборщица)

Сотрудник №7 по результатам теста обладает качествами дипломата. В процессе игры вела себя пассивно, выполняя все поручения. Негативно реагировала на замечания и часто вступала в споры. Возникали трудности во взаимопонимании с другими участниками игры, что противоречит результатам теста.В ходе игры более явно были выражены характеристики роли исполнителя. Такие явные противоречия, по мнению Белбина, говорят о погрешности, которая может встретиться в любом тестировании, когда человек пытается скрыть свои недостатки и показать себя в более выгодном свете. Тест, который был предложен сотрудникам, заполнялся в любое удобное для них время без каких-либо ограничений, то есть в состоянии покоя. Игра же является предлагаемыми условиями, в которых удобно не всем. В таких ситуациях трудно контролировать свое истинное поведение.

Рис. 2.13 Коэффициент ведущей роли сотрудника №7

1. Сотрудник №8 (старший повар)

Сотрудник №8 по результатам теста занимает роль дипломата. В игре проявил себя в роли генератора идей. Активно не только обсуждал предлагаемые идеи, но и предлагал свои, несмотря на то, что практически все они были не приняты коллективом. В принятии стратегии принимал активное участие как аналитик. Так же проявил себя как хороший исполнитель, уточнял детали, свои обязанности выполнял строго по указаниям.

Данный сотрудник является универсальным членом команды, так как в его поведении хорошо просматривается мобильность ведущих ролей. Причем выбор ведущей роли зависит не от личного решения, а от недостающих ролей в команде. Данный тип личности является идеальным для члена команды.

Рис. 2.14 Коэффициент ведущей роли сотрудника №8

1. Сотрудник №9 (повар 1)

По результатам теста сотрудник №9 занимает роль методиста. Эта роль подтвердилась в игре, но не так явно как роль неформального лидера. С начала игры стало очевидным, что сотрудница поддерживает хорошие отношения со всеми коллегами, ведет себя непринужденно и расслабленно, даже когда время игры подходило к концу и остальные участники начинали нервничать.

Прослеживалась в ходе игры и роль аналитика. Сотрудник всегда преподносил критику мягко, стараясь никого не обидеть своими высказываниями, часто хвалил коллег за предложенные идеи, пытался разобраться сам в выборе стратегии и задавал коллегам наводящие вопросы, которые в итоге и определили решение в выборе тактики.

Рис. 2.15 Коэффициент ведущей роли сотрудника №9

1. Сотрудник №10 (повар 2)

Сотрудник №10 (повар 2) по результатам опроса занимает роль дипломата. В игре это роль была выражена не явно. Сотрудница много говорила и не всегда по существу, часто критиковала идеи коллег и настаивала на своих, пытаясь навязать личное мнение.

В ходе игры стало понятным, что сотрудник не со всеми коллегами находит общий язык и причина тому, возможно, человеческий фактор, так как споры происходили буквально на пустом месте. Вероятно, из-за личной неприязни многие идеи сотрудника №10 не были услышаны коллегами, несмотря на то, что идей было много и большинство из них могли бы пригодиться команде. Отсюда вывод – сотрудники опираются на личные отношения в работе друг с другом.

Рис. 2.16 Коэффициент ведущей роли сотрудника №10

1. Сотрудник №11 (владелец)

По результатам теста сотрудник №11 набрал одинаковое количество баллов в графе «неформальный лидер», «генератор идей» и «аналитик». В игре проявлял себя как формальный и неформальный лидер.Трудно отследить какая роль у сотрудника ведущая и то, как его воспринимают сотрудники, так как должность может исказить информацию об истинном отношении коллег. Сотрудник быстро принимал решения, анализировал идеи коллег, предлагал свои идеи. Данный набор ролей говорит о разносторонности и универсальности сотрудника.

Рис. 2.17 Коэффициент ведущей роли сотрудника №11

По результатам теста были выявлены следующие роли: 2 генератора идей, исполнитель, 2 неформального лидера, 4 дипломата, методист и формальный лидер.

Для того чтобы коллектив стал командой и работал слажено, недостаточно просто набрать персонал и дать им задание. Следует учитывать личностные качества каждого члена команды, его роль в команде и степень сплоченности. Для образования команды необходимо подобрать персонал так, чтобы создать комбинацию из нужных ролей. Команда, где большая часть ее членов методисты или лидеры, не покажет высоких результатов.

Помимо подбора персонала перед высшим руководством стоит еще одна серьёзная задача - решиться на то, чтобы начать доверять своей команде, работать с ней как с целым механизмом, а не отдельными автономными единицами крупной системы.

Результаты данного теста были закреплены ролевой игрой, где сотрудники в спорных ситуация проявляли себя и в других ролях. Это говорит о мобильности и способности сотрудников подстраиваться к предлагаемым условиям.

Несмотря на отсутствие таких не менее важных ролей, как аналитик и исследователь, данная комбинация ролей не критична и способна продуктивно функционировать, если применить ряд командообразовательных мероприятий.

Итак, после проведения подобных исследований и выявления необходимости командной работы, у высшего руководства есть два пути:

1. Набирать совершенно новую команду с учетом личностных качеств и преобладающей ведущей роли сотрудника.

2. Формировать команду из уже имеющихся сотрудников.

Первый вариант требует не столько финансовых, сколько временных затрат и очень тщательную работу отдела кадров. Однако временные затраты могут повлиять на функционирование предприятия весьма негативнее, чем запланированные финансовые расходы.

Второй путь более дорогостоящий, так как перед руководством встанет задача организации и проведения мероприятий по командообразованию. Польза этого метода заключается в том, что акцент руководства поставлен на важность каждого сотрудника. Это может послужить повышению лояльности персонала и наладить отношения между руководителем и исполнителем.

В ходе интервью с управляющим кафе было выяснено, что необходимость в команде и сплоченной командной работе есть. Руководство заинтересованно в том, чтобы снизить текучесть кадров и устранить сбои технологического процесса. Руководство ожидает оптимизации смежных процессов, где пересекаются обязанности разных должностей для того, чтобы никакой технологический процесс не был упущен. Так же руководство нуждается в надежной команде, которая следует тем же общим целям, а не личным. Решение о внедрении командообразовательных программ и командного подхода в управлении персоналом в целом обуславливается необходимостью повышения качества работы предприятия. Управляющая кафе признала, что ей не свойственен командный стиль управления. Очень сложно доверить какое-то серьезное поручение, не вмешиваясь в процесс. Трудно пока представить и программу поощрения для целой команды. «Многое придется изменить в привычных принципах управления, но для того, чтобы оставаться на рынке, нужно идти в ногу со временем, а лучше на шаг впереди».

После предоставления результатов исследований руководством было принято решение выбрать второй предлагаемый путь решения проблемы – командообразовательные мероприятия для уже имеющегося штата сотрудников.

1. Рекомендациипо командообразованию для персонала кафе «Хрущевка»

Как и любое другое корпоративное мероприятие, тимбилдинг имеет определенные особенности и характеристики, которые необходимо знать каждому, кто собирается организовывать подобные занятия для рабочего коллектива. Групповые мероприятия условно можно разделить на две группы: корпоративный отдых с элементами командообразования и командообразующий тренинг, подразумевающий серьезную работу с персоналом. Первый вариант преследует цели эмоционального сплочения коллектива и, скорее, является аналогом корпоративной вечеринки. Во втором случае решаются уже более сложные задачи, такие, как повышение эффективности персонала при взаимодействии между отделами, формирование управленческой команды и обучение технологиям совместной выработки решений, выявление формальных и неформальных лидеров, повышение лояльности к компании и руководству, приобщение к корпоративным ценностям и т.д. Тренинги по построению команды не рекомендуется проводить не профессионалу. Однако другие части командообразовательных мероприятий руководитель может организовать самостоятельно.

Программа действий по командообразованию для руководителя кафе «Хрущевка»

Цель – сформировать рабочую команду, наладить взаимодействие в ней, рационально выстроить горизонтали и вертикали управления и тем самым повысить общую результативность, снизить текучесть кадров.

Задачи:

• Сформировать и закрепить навыки успешного взаимодействия членов команды в различных обстоятельствах;

• повысить уровень личной ответственности за результат;

• перейти от конкуренции к сотрудничеству;

• повысить уровень доверия и заботы между членами команды.

Начало реализации программы: 1.07.16

Окончание программы: 1.11.16

Стоимость реализации: 62000 рублей

Таблица 2.2

Программа командообразовательных мероприятий

Продолжение Таблицы 2.2

Окончание Таблицы 2.2

Источник: наблюдения автора

Характеристики

Список файлов ВКР