Диплом Кондратова (1221786), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Под командной формой организации работ, в общем случае, понимается объединение определенной группы профессиональных работников в автономный самоуправляемый коллектив с целью решения поставленной задачи (производственной или интеллектуальной) более оперативно, эффективно и качественно, чем при традиционной организации работ. При этом поставленная задача может иметь различный временной характер в зависимости от специфики и условий основной сферы деятельности организации, фирмы, предприятия, учреждения[26].

Обычные формы организации работ на предприятии, в фирме, учреждении определяются традиционной вертикальной централизованной структурой организационного управления. Основная форма оплаты работ — заработная плата, размер которой установлен штатным расписанием организации.

Командная форма организации работ используется в случае непредвиденного нарушения привычного технологического ритма работ (резкое сокращение сроков, проявление неожиданных препятствий, новых явлений и т.п.). Использование командной формы организации работ требует дополнительных материальных ресурсов для сверхнормативного поощрения членов команды и связано с определенным риском руководства, в случае если команда не справится с поставленной задачей.

Команда — это автономный самоуправляемый коллектив профессионалов, способный оперативно, эффективно и качественно решать поставленные перед ним задачи[42, с. 143].

Основными признаками, способствующими командообразованию являются:

1. Работа вместе;

2. Регулярное взаимодействие;

3. Координация своих действий;

4. Отработанные процедуры взаимодействия;

5. Участники продуманно позиционированы;

6. Члены команды взаимозаменяют друг друга;

7. Направленность на достижение общей цели;

8. Общее видение ситуации

Правильно сформированная структура команды и грамотное функционально-ролевое распределение позволят эффективно использовать сильные стороны команды, компенсировать более слабые.

Сплочение – это совокупность психологических аспектов, формирующих гармоничные неформальные межличностные отношения между членами коллектива.

Структурно-ролевое формирование – это создание и оптимизация структуры команды и функционально-ролевого распределения.

Сплочение коллектива формируется за счет:

• Развития доверия между сотрудниками;

• Принятия сотрудниками индивидуальных особенностей друг друга;

• Формирования чувства «мы»;

• Создания мотивации на совместную деятельность;

• Получения положительного опыта совместной работы;

• Повышения неформального авторитета лидеров и руководителей;

Структурно-ролевое формирование основывается на таких компонентах:

• Распределение ролей в команде для оптимального достижения результата;

• Оптимизация/создание эффективной структуры;

• Налаживание горизонтальных связей;

• Ликвидация барьеров/коммуникативных пробок, мешающих движению;

• информации внутри команды;

• Формирование лидеров и укрепление лидерских позиций [37, с.204]

Хорошо сработанная команда чрезвычайно эффективна и практически непобедима. Эффект команды достигается за счет следующих факторов:

1. Самостоятельное регулирование интенсификации труда: для членов команды не существует нормированного рабочего дня; команда самостоятельно нормирует свой рабочий день в зависимости от сроков достижения намеченной цели;

2. Сокращение потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды: взаимозаменяемость, активная личная инициатива, конструктивная коммуникация, рациональное распределение ролей, работа на опережение;

3. Все новые идеи обсуждаются со всеми членами команды, решение принимается совместно [27, с. 344].

Ричард Л. Дафт предложил следующую классификацию типов команд:

1. Формальные команды

Формальные команды создаются как часть организационной структуры компании. Выделяют три разновидности формальных команд: с горизонтальными и вертикальными структурными взаимосвязями, а также специализированные команды.

1. Вертикальная команда

Вертикальная команда включает менеджера и его формальных подчиненных. Такую команду иногда еще называют Функциональной. Как правило, в вертикальную команду входит отдел в целом. Команды, управляемые менеджером, могут идеально подходить для простых задач, когда определена главная цель

1. Горизонтальная команда

Горизонтальная команда состоит из работников примерно одного и того же уровня, но из разных отделов. Они собираются вместе, получают задачу, а после ее выполнения могут возвратиться к исполнению своих постоянных трудовых обязанностей. Обычно горизонтальные команды формируются в виде специальных групп или комитетов.

Другое название специальных групп - межфункциональные команды. Такие команды могут работать над созданием нового продукта.

1. Специализированная (проектная) команда

Специализированные команды не входят в формальную структуру организации и работают над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами. Такие команды создаются ради определенной цели и по ее достижении расформировываются.

1. Самоуправляемые команды

Объединение работников низших уровней в команды преследует цель привлечения их к процессу принятия решений. Конечная цель-повышение производительности. В Японских фирмах успешно используются самоуправляемые команды.

Самоуправляемые команды обычно состоят из 5-20 обладающих различными навыками работников, которые отвечают за весь цикл производства товара или услуги. Идея состоит в том, что команда сама, без прямого участия менеджеров и контролеров, несет ответственность за свою работу, принимает решения, контролирует эффективность и пр.

1. Виртуальные команды

Виртуальная команда состоит из людей из разных географических регионов или организаций, объединяемых при помощи современных информационных и телекоммуникационных технологий. Виртуальные команды отличаются высокой гибкостью и динамизмом. Это могут быть как временные межфункциональные команды, так и долговременные и даже постоянные самоуправляемые команды.

1. Глобальные команды

Это команды, объединяющие людей из разных стран, разных национальностей, чья деятельность может охватывать несколько государств. С точки зрения руководства создают большой комплекс проблем [31, с. 29].

Д. Макинтош-Флетчер выделяет два вида команд в зависимости от планируемых сроков их функционирования и количества решаемых задач:

- кросс-функциональная команда формируется для достижения одной цели, выполнения определённого объёма работ или реализации конкретного проекта.

- интактными командами Д. Макинтош-Флетчер называет продолжительное время существующие рабочие группы, сформированные для решения значительного количества достаточно схожих задач.

Современные тренеры по командообразованию выделяют дополнительный тип команды с точки зрения распределения полномочий и управления процессами групповой деятельности - целенаправленные или самопроектирумые команды.

Целенаправленные (self-directing) или самопроектируемые (self-designing) команды сами определяют свои задачи или методы и методы их достижения. Целенаправленные команды предлагают максимальный потенциал для новаторства, усиливают приверженность целям и мотивацию, предоставляют возможности для организационного обучения и изменений.

1. Методы формирования команды и ее принципы

Формирование команды необходимо в тех случаях, когда хотя бы несколько из перечисленных утверждений присутствуют на предприятии:

• руководителю необходимо найти дополнительные нематериальные ресурсы для повышения эффективности сотрудников;

• руководителю необходимо повысить творческую активность сотрудников;

• существует необходимость изменения корпоративной культуры, правил поведения, норм;

• личные цели сотрудников начинают преобладать над общими целями предприятия: сотрудники работают больше на себя, чем на предприятие;

• наличие непонимания и несогласованности целей предприятия на разных уровнях иерархии;

• существует неэффективное распределение функций - у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие;

• руководство уделяет недостаточно внимания оценке деятельности подчиненных: система мотивации построена односторонне (только материальное стимулирование или наказание);

• возникновение непонимания сотрудниками того, что на данный момент происходит на предприятии;

• отказ сотрудников от обучения, повышения квалификации;

• при конфликтах или ошибках преобладает тенденция искать виновных, уходить от ответственности.

Если хотя бы несколько из перечисленных утверждений присутствуют - руководителю следует подумать о проведении командообразования, начиная с верхнего уровня руководства [46, с. 194].

На начальной стадии процесса командообразования проводят диагностирование коллектива по следующим шести параметрам:

1. Размер группы - Слишком большой командой сложно управлять, а в слишком маленькой на плечи каждого из участников ложится чересчур много работы. Размер команды определяет менеджер.

2. Присутствующие групповые нормы - Каждая группа вырабатывает свои стандарты поведения. Это касается как отношения к работе, так и отношений между членами группы. Стандарты вырабатываются под воздействием ключевых участников группы.

3. Наличие групповой сплоченности - или «командный дух». Чем он выше, тем легче новые участники адаптируются в команде.

4. Роли в группе - исследования показали, что в успешной команде должны быть представлены восемь типов участников:

• Капитан-формальный лидер

Стабильный, властный, экстраверт. Тип людей - руководителей. Берет на себя принятие решения, когда группа не может выработать его. Обычно хорошо образован, хороший организатор. Имеет нормальные творческие потенции. Дисциплинирован, властен, может оказывать давление. Самолюбив. Хорошо разбирается кто есть кто в команде. Распределяет роли. Легко общаться, он хороший слушатель.

• Неформальный лидер – «душа компании»

Общественный (неформальный) лидер. Властен, вечный глава группы людей. Он настоящий лидер, когда нет капитана, или тот не может управлять. Импульсивен, любит перемены. Лепит команду, динамичен, стратег команды. Может из людей сделать команды и заинтересовать. Работа замотивирована. Логичен, аргументирован, но любит рисковать, обожает дискуссии. Уверен в себе, не терпит безделья. Анализирует идеи.

• Генератор идей

Человек идей. Предлагает радикальные идеи. Умён. Может обидеть критикой. Озабочен картиной в целом, но не занимается внедрением идей. Он может отдавать часто больше сил идеям, которые его захватили, а не задачам команды. Обидчив на критику. В целом - генератор идей и предложений, но непоследователен в их осуществлении.

• Аналитик-критик

Очень спокойный, умный, интроверт. Рассудочен, серьезен, предостерегает от ошибок. Скорее критик, а не созидатель, но его критика конструктивна. Он меньше других замотивирован, работоспособен в письменных заданиях. Иногда бестактен, и это не прибавляет ему популярности. Оценивает и переводит стратегии команды в реальность, как бы заземляет их. Отсутствует юмор, нет теплоты в отношениях с другими людьми.

• Дипломат – «няня»

Наиболее чувствительный в команде человек. Знает нужды, проблемы и частную жизнь каждого. Его любят, он цементирует команду. Лоялен, поддерживает новые идеи. Он хороший слушатель, не выносит конфликты. Ценен особенно при давлении на команду, но нерешителен, излишне мягок. Дипломатичен, сглаживает все переживания, конфликты. Его вклад сразу не увидишь.

• Исследователь – разведчик ресурсов

Сильный, властный. Его очень любят в команде. Коммуникабелен, расслабленный экстраверт. Взаимодействует с различными командами, организациями и приносит идеи в команду. Редко бывает на рабочем месте, а если бывает, то «висит» на телефоне. Иногда он же - генератор идей, но если его не стимулировать, ему всё быстро надоедает. Хорошо работает под давлением обстоятельств, но иногда отдыхает и отключается. Важность его в том, что он не даёт команде замкнуться на себе.

• Методист

Распределяет задания, может превратить планы команды в планы каждого. Искренен, ему доверяют коллеги. Его выбивают из равновесия изменения в планах. Дайте задание, и он составит план работы. Способен мыслить системно. Озабочен статусом своей команды. Может объяснить недопонявшему, что тому делать. Хороший организатор, ведёт прямо к цели.

• Исполнитель – «деятель»

Беспокойный интроверт. Ужасно беспокоится, что что-то не так. Проверяет каждую мелочь. У него хороший самоконтроль. Он заботится о качестве, оттачивает работу. Всё старается довести до совершенства, но ему требуется много времени. При резких изменениях может быть тормозом в команде, при углублении в детали может не видеть картину в целом.Проведение организационной диагностики предприятия позволяет выяснить цели и задачи предприятия, для решения которых необходимо командное взаимодействие руководителей; уточнить состав участников тренинга командообразования; подготовить план тренинга, максимально приближенный к запросам руководителя предприятия [10, c.27].

Характеристики

Список файлов ВКР