Диплом Кондратова (1221786), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Кт – коэффициент текучести;

Ку – количество уволенных сотрудников;

Чср – среднесписочная численность.

Все показатели берутся за определенный отчетный период, например, за год.

Чтобы узнать среднесписочную численность сотрудников за год, необходимо взять показатели численности персонала на предприятии на первое число каждого месяца и произвести следующие расчеты:

Чср = ((Ч1+Ч2)/2 + (Ч2+Ч3)/2 + … + (Ч12+Ч1n))/12

Здесь Чср – среднесписочная численность,

Ч1, Ч2 и т.д. – численность персонала на первое число каждого месяца,

Ч1n – численность сотрудников на 1-е января года, следующего за отчетным.

Чср = ((10+10)/2 + (10+9)/2 + (9+9)/2 + (9+10)/2 + (10+8)/2 + (8+10)/2 + (10+9)/2 + (9+9)/2 + (9+10)/2 + (10+9)/2 + (9+10)/2 + (10+10)/2 )/12 = 9,42

Кт = 5/9,42 * 100% = 53,1%

Норма для квалифицированных торгового персонала составляет 20-30%, а для неквалифицированной рабочей силы – уже 30-50 процентов.

Согласно современным международным исследованиям, на предприятии в гостинично-ресторанном бизнесе коэффициент может достигать 80 процентов.

2.2. Программа исследования

Этапы исследования:

1. Интервью с директором;

2. Опрос;

3. Тест на роли в команде;

4. Ролевая игра;

1. Интервью с директором

Цель – выяснить необходимость наличия команды на предприятии.

Источник информации – директор предприятия.

Инструментарий - диктофон/бланк фиксации.

Способ контакта с респондентом – личный контакт

2. Опрос

Цель – определить уровень сплоченности коллектива, по мнению сотрудников, и ее необходимость.

Источник информации – сотрудники предприятия.

Инструментарий исследования – опросный лист.

Выборка

Выборочная совокупность исследования – все сотрудники кафе «Хрущевка»

Размер выборки: 11 человек

Способ контакта с респондентом – личный контакт

3. Тест Белбина на роли в команде

Цель – определить роль каждого сотрудника в коллективе

Выборка

Выборочная совокупность исследования – все сотрудники кафе «Хрущевка»

Размер выборки: 11 человек

Способ контакта с респондентом – личный контакт

4. Ролевая игра

Цель – выявить неформальное распределение ролей в коллективе.

Инструментарий исследования:

- сценарий игры;

- бланк фиксации.

Выборка

Выборочная совокупность исследования – все сотрудники кафе «Хрущевка»

Размер выборки: 11 человек

Способ контакта с респондентом – личный контакт

По результатам опроса на первый вопрос (Приложение А) анкеты «Согласны ли Вы с утверждением: «Наш коллектив – настоящая команда» ?», 54% ответили скорее нет, чем да. 18% - полностью согласен; 18% - скорее да, чем нет; 10% - затрудняюсь ответить. С помощью шкалы Лайкертапри интерпретации полученных ответов удалось выяснить, что степень сплоченности коллектива низкая, так как всего 2 человека могут назвать командой коллектив, в котором работают.

Рис. 2.3 «Наш коллектив – настоящая команда»

На вопрос «Случаются ли в Вашем коллективе конфликты?» ответы были следующие: 33 % выбрали вариант ответа «редко, рабочие моменты»; 33% - никогда; 33% - часто. Такие результаты могут говорить о том, что участниками конфликта являются всегда одни и те же люди, если одна часть заявляет, что конфликты есть, а другая – что их нет. Вероятно, у сотрудников разнится отношение к теме этих конфликтов: для кого-то это рабочие моменты, а для кого-то личная неприязнь, однако, исходя из результатов опроса, конфликты случаются.

Рис. 2.4 Случаются ли в коллективе конфликты

Из ответов на третий вопрос о том, разбираются ли на совещаниях конфликтные ситуации, стало очевидным, что конфликты не обсуждают, не ищут причин возникновения и какого-то разрешения совместно с коллективом. 81,8% ответили на вопрос отрицательно. Главными последствиями умалчивания и ухода от проблем, могут стать скрытая конфронтация сотрудников и сбои в технологическом процессе.

На вопрос с продолжением фразы «Команда для меня – это…» ответы были следующими:

1. единое целое;

2. люди, на которых я могу положиться;

3. группа единомышленников;

4. коллектив, в котором приятно работать;

5. сложная взаимосвязанная система;

6. люди, которые никогда не оставят тебя в беде;

7. коллектив, который связан чем-то больше, чем просто род деятельности;

8. живой организм, одно целое;

9. очень сплоченный коллектив;

10. друзья/коллеги, имеющие общую цель;

11. надежные и проверенные люди.

По ответам сотрудников, можно сделать вывод, что команда для каждого из них сложный механизм, детали которого тесно взаимосвязаны между собой и в какой-то мере взаимозависимы. 36,3% ожидают от команды помощи и страховки, 27,2% признают взаимозависимость членов команды, 36,3% считают, что команда – это группа людей, которые связаны общей целью. При этом треть сотрудников отмечает главным такой признак команды, как надежность и поддержка. По результатам первого вопроса о том, считает ли коллектив себя командой, 54% респондентов ответили отрицательно, следовательно, половина коллектива не ощущает надежность и поддержку со стороны коллег.

В пятом вопросе необходимо было оценить по десятибалльной шкале Стэпела зависимость своей работоспособности от атмосферы в коллективе. 72,7% превысило оценку 5, которая предполагает нейтралитет и равнодушие к климату в коллективе, а это значит, что работоспособность большей части коллектива может напрямую зависеть от взаимоотношений между сотрудниками.

Рис. 2.5 Зависимость работоспособности сотрудников от климата в коллективе

В следующем вопросе необходимо было расставить приоритеты. Хорошие отношения в коллективе отмечены цифрой 4 у 45,4%, еще 36,3% оценили этот фактор 3 баллами, 9,09% - 2 баллами и 9,09% - на 5 баллов.

Рис. 2.6 Приоритетность фактора «хорошие отношения в коллективе»

Эти результаты говорят о том, что отношения в коллективе для многих сотрудников играют роль столь же важную, как и заработная плата.

На 7 вопрос «Организовывает ли Вам руководство совместные культурные мероприятия?» 72,2% ответили «иногда», 27,2% - никогда. Ответы респондентов разнятся так как в январе 2016 года штат увеличился на 2 человека, которые на момент проведения опроса еще не принимали участия в совместных культурных мероприятиях. Руководство редко организовывает для сотрудников различного рода корпоративных мероприятий. Несмотря на то, что сотрудников небольшое количество, на предприятии не принято организовывать празднования знаменательных дат сотрудников и предприятия в целом.

В следующем вопросе респонденты должны были указать степень своего согласия с выражением «Корпоративные культурные мероприятия способствуют сплочению коллектива». 63,6% респондентов полностью согласны с данным высказыванием, 27,2% выбрали ответ «скорее да, чем нет» и 9,09% ответили «затрудняюсь ответить». Из полученных ответов можно сделать вывод, что введение новых корпоративных мероприятий будет воспринято положительно, а так же будет весьма эффективным в действии.

На последний вопрос о том, в каких корпоративных мероприятиях вы хотели бы участвовать, ответы были следующие: 54,5% отметили два варианта ответа – корпоративные праздники и развивающие тренинги. 27,2% так же отметили два варианта ответа – активный отдых и корпоративные праздники. 18,1% отметили только корпоративные праздники. Результаты опроса говорят о том, что сотрудники положительно относятся к тому, чтобы проводить время вместе не только на рабочем месте, но и за его пределами.

Итак, подводя итоги, можно сделать следующие выводы:

• Коллектив не считает себя командой;

• Конфликты случаются часто и не всегда по объективным причинам;

• Причины и пути решения конфликтов не обсуждаются;

• В данном коллективе преобладает количество сотрудников, зависимых от внутренних взаимоотношений;

• Для создания команды руководство не предпринимает никаких действий;

• Сотрудники открыты для того, чтобы принять нововведения в системе управления.

В процессе опроса было также установлено, что для сотрудников предприятия хорошие отношения внутри коллектива являются таким же важным фактором, как и заработная плата. Эти результаты весьма полезны руководству для работы с системой мотивации и стимулирования персонала. Правильная стратегия управления может позволить руководству решить главную проблему ресторанного бизнеса – высокий коэффициент текучести кадров. Организовав на своем предприятии команду, руководство может повысить не только производительность работы, но и качество работы.

На предприятии общественного питания необходимость командного подхода определяется тесной взаимосвязью между деятельными группами: кухня, официанты, бармены, администраторы. Продукт в этой сфере создается и корректируется каждой группой в процессе реализации. Поэтому для получения качественного продукта на выходе, необходимо учитывать не только профессиональные, но и личностные, а также эмоциональные аспекты команды. Конфликты в управленческих командах - повышенный риск принятия ошибочных решений. Часто в основе этих причин лежит незнание особенностей комплектования групп по личностным характеристикам. Опора только на профессионализм сотрудников не является гарантом того, что они найдут наилучшее решение задачи и сумеют договориться.

Контекст, лежащий за простыми словами «командные роли» увлекателен, а польза от знания закономерностей при работе с командными ролями стоит того, чтобы ее учитывать и применять в практической деятельности.

Для того чтобы организовать команду необходимо выяснить, какие роли играют в коллективе сотрудники. Для этого был проведен тест по методике Белбина (Приложение Б) на определение ролей в команде и закреплен ролевой игрой (Приложение В). Каждому сотрудники были розданы бланки теста и озвучено время. Время, отведенное на заполнение теста, является формальностью и не предполагает сбор заполненных бланков строго через 10 минут. Определение временных рамок существует для того, чтобы респонденты отвечали на вопросы быстро, не раздумывая. После сбора заполненных бланков, анкеты интерпретировались по специальной технологии Белбина (Приложение Г).

Характеристики теста

Сфера применения: управленческая / профориентационная

Содержание: личностная (характер, темперамент, интересы, мотивация, эмоции) / межличностная, социально-психологическая

Структура методики: многомерная (комплексная)

Шкалы: реализатор, координатор, творец, генератор идей, исследователь, эксперт, дипломат, исполнитель

Автор методики / адаптация: Рэймонд Мередит Белбин

Формат методики: бланковый

Виды стимулов: вербальные

Количество вопросов (утверждений): 7 групп утверждений

Время прохождения:10 минут

Информативность интерпретации: высокая

1. Сотрудник №1 (Управляющая кафе)

По результатам опроса управляющая кафе занимает роль неформального лидера. Так же следует отметить, что она является хорошим исполнителем и исследователем. Роль неформального лидера хорошо просматривается и в игре, когда перед командой стояла задача принять общее решение. Управляющая внимательно выслушала идеи каждого члена команды, выбрала наиболее подходящий вариант и внесла свои корректировки. Коллектив на действия начальника реагирует положительно, указания принимаются и выполняются без затруднений. Однако результаты теста показывают низкие баллы в графе формального лидера.

Рис. 2.7 Коэффициент ведущей роли сотрудника №1

1. Сотрудник №2 (Администратор)

Результаты исследования показали, что у сотрудника №2 присутствуют личные качества дипломата. Однако в ролевой игре сотрудник больше проявил себя в роли генератора идей. Было предложено несколько неординарных идей, одна из которых и послужила основой для достижения цели. Низкие баллы в графе формального и неформального лидера могут говорить о том, что на должности управленца могут возникнуть проблемы и различного рода трудности, так как необходимо руководить людьми и вести их за собой. Качества дипломата проявились в споре членов команды при выборе стратегии действий. Дипломату удалось повернуть агрессивный спор в русло мозгового штурма.

Рис. 2.8 Коэффициент ведущей роли сотрудника №2

1. Сотрудник №3 (Администратор 2)

По результатам теста, сотрудник №3 играет роль генератора идей. Однако в процессе игры сотрудник проявил себя как методист, разработав конкретный пошаговый план и технологию действий. После того, как коллектив не принял идеи по решению задачи, сотрудник потерял к этому интерес и включился в переговоры только после того, как коллектив выбрал более подходящую идею. Низкие баллы в графе формального и неформального лидера могут говорить о том, что на должности управленца могут возникнуть проблемы и различного рода трудности, так как необходимо руководить людьми и вести их за собой.

Рис. 2.9 Коэффициент ведущей роли сотрудника №3

1. Сотрудник №4 (официант 1 )

Сотрудник №4 по результатам теста выполняет роль генератора идей и в процессе игры подтвердил свои результаты теста. Им было предложено множество возможных и невозможных путей решения поставленных целей. Проявил себя так же в роли хорошего исполнителя. Эта роль по результатам теста находится в тройке лидирующих ведущих ролей. Очень заинтересованно выполнял полученные указания, уточнял детали. Однако прислушивался только к мнению старших по должности, игнорируя других членов коллектива. Данный тип личности является очень ценным с точки зрения командообразования, так как главным принципом тимбилдинга большинство авторов считают взаимозаменяемость членов команды.

Характеристики

Список файлов ВКР