дипломготовый (1216248), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Управление затратами – это динамичный процесс, включающий управленческие действия прямой и обратной связи, целью которых является достижение высокого экономического результата деятельности предприятия.

Процесс управления затратами на предприятии представлен на рисунке 2.

2. Организация учета затрат по объектам учета и центрам ответственности

1. Планирование и расчет (калькулирование) затрат

3. Контроль затрат по центрам ответственности

Рисунок 2 − Процесс управления затратами на предприятии

На рис. 2. показана как прямая связь общих функций управления затратами в последовательности: планирование, организация и контроль, так и обратная связь этих функций (тонкая линия на рисунке). По результатам контроля вносятся изменения в планирование и организацию затрат на предприятии.

На первой стадии планирования и калькулирования затрат прежде всего определяются с объемами производства продукции. Затем рассчитывают нормы расхода сырья, материалов, энергоносителей по каждой единице продукции. Устанавливают расценки по видам работ. Все это позволяет рассчитать переменные затраты на производство продукции, т.е., которые будут изменяться пропорционально объемам производства. Далее определяют неизбежные (постоянные) затраты, которые будут существовать независимо от того, будет ли предприятие производить продукцию или нет (например, освещение и отопление здания, охрана складов, выплаты зарплаты управленческому персоналу, начисление амортизации на основные средства и т.д.).

На стадии организации учета затрат необходимо выявить на территории предприятия центры затрат, центры прибыли, центры ответственности и организовать систему взаиморасчетов между ними. Центрами прибыли могут быть сборочные цехи предприятия, в которых легко сравнить затраты с выручкой. Типичными центрами затрат являются, например, бухгалтерия предприятия или отдел главного конструктора. Центр ответственности – это подразделение или группа подразделений предприятия, за деятельность которых несет ответственность данный руководитель. Для принятия решений менеджеры предприятия должны организовать сбор информации по объектам учета затрат. Объектом учета затрат может быть отдельный процесс, продукт или подразделение предприятия. Необходимо установить периодичность предоставления учетной информации, форму бланков на которой она печатается, маршрут прохождения документации. На предприятии также должна быть установлена последовательность списания затрат с одного объекта учета на другой, а затем и полная коммерческая себестоимость каждого вида продукции.

На третьей стадии процесса управления затратами осуществляется финансовый контроль деятельности центров ответственности. Существует два основных подхода к контролю затрат:

1. Учитываются и анализируются причины отклонений фактических затрат от запланированных ранее на основании норм расхода ресурсов.

2. Изучается тенденция (тренд) изменения фактических затрат во времени.

Кроме финансового контроля, который непосредственно направлен на минимизацию издержек, существуют и иные методы контроля – например, оперативный контроль хода производственного процесса. Контролирует течение производственного процесса диспетчерская служба предприятия. Диспетчер предприятия должен своевременно устранять все отклонения от разработанного графика работ для того, чтобы исключить нерациональное использование производственных ресурсов и тем самым вписаться в нормативную величину производственных затрат [12, стр. 79].

Решение поставленных перед предприятием задач требует конкретизации и систематизации основных методов управления затратами. Анализ литературы позволил выделить следующие основные методы управления затратами:

1. Стандарт-кост.

Стандарт-кост – это учет на основе нормативов с целью управления по отклонениям. На основе разработанных до начала производственного процесса норм составляются стандартные калькуляции, то есть себестоимость практикуемой продукции устанавливается заранее, а в дальнейшем учитывают фактические затраты, выделяя отклонения от плановых норм. Основная задача, которую ставит перед собой «стандарт-кост» - учет потерь и отклонений в прибыли предприятия, приведение фактических затрат в соответствии с нормами. Стандарт-костинг позволяет оперативно приблизительно определить полную себестоимость отдельных видов продукции, что важно для установления политики ценообразования на предприятии, а также позволяет определить влияние на финансовые результаты отклонений по различным видам затрат. Недостатком метода являются сложность расчетов стандартов и нормативов в рыночных условиях, плохая адаптация к инновациям.

1. Директ-костинг.

Основным показателем системы директ-костинг служит маржинальный до­ход. С его помощью определяется порог рентабельно­сти производства, устанавливается цена безубыточной реализации продукции, строится ассортиментная поли­тика предприятия. Сущность системы директ-костинг состоит в подразделении затрат на постоянные и пере­менные их составляющие в зависимости от изменения объема производства. В этих условиях себестоимость продукции планируется и учитывается только в части переменных затрат. Разница между выручкой от прода­жи продукции и переменными затратами представляет собой маржинальный доход. При этой системе посто­янные расходы в расчет себестоимости продукции не включают и списывают непосредственно на уменьше­ние прибыли предприятия.

1. Метод управления производством по системе JIT.

Японская система Just-in-Time (JIT) – «точно в срок» появилась в середине 1970-х гг. в компании «Тойота». Рассматриваемый метод базируется на минимизации объема товарно-материальных запасов, путем снабжения производственных цехов малыми партиями при отсутствии незавершенного производства. Это приводит к тому, что часть затрат предприятия из разряда косвенных переходит в разряд прямых. При применении этого метода учета затрат становится возможным выявление проблем, связанных с качеством продукции, и быстрое реагирование на эти проблемы. Но необходимо учитывать, что при данном методе управленческие ориентиры в большей степени касаются сферы снабжения, так как сбои в этой системе повлекут снижение результативности и эффективности деятельности организации.

1. Функционально-стоимостной анализ (ФСА).

Этот метод основан на сохранении качественных показателей и показателей назначения продукции, путем повышения эффективности использования материальных и трудовых ресурсов, параллельно минимизируя затраты на производство и выпуск продукции.

1. Учет затрат по работам (ABC).

В процессе применения данного метода сложные рабочие операции раскладываются на простейшие с учетом расходования ресурсов. Все виды работ по способу их участия в выпуске продукции подразделяются на штучную работу, пакетную и продуктовую, а для затрат, которые невозможно отнести на конкретный вид продукции, предусмотрена статья — общехозяйственные работы. Распределение стоимости общехозяйственных работ производится путем применения различных методик. Многие специалисты считают, что с помощью метода АВС себестоимость и рентабельность каждого вида продукции производится более качественно. Отсюда вытекает более точное определение позиций предприятия на рынке, его привлекательность и оптимальность выбранной им бизнес-стратегии. Отрицательными сторонами данного метода являются его сложность и затратность.

1. Концепция управления затратами жизненного цикла (LCC).

Использование LCC-анализа предполагает наличие детальных маркетинговых описаний состояния рынка и позиции на нем продукции или услуг предприятия. Это необходимо для точного определения текущей стадии жизненного цикла товара. Суть данного метода состоит в том, что затраты определяют применительно не к деятельности предприятия за ряд периодов, а на производство и продажу конкретного продукта в течение всего его жизненного цикла и в дальнейшем сопоставляют с соответствующими доходами. Плановые затраты определяются по каждой стадии жизненного цикла продукта (без разделения на периоды или с разделением по ним). Для выявления результатов разработки и выведения нового продукта на рынок затраты по этапам жизненного цикла аккумулируются нарастающим итогом [19, стр. 63-82].

Рассмотренные выше методы управления затратами, относящиеся как к стратегическому, так и к оперативному управлению, достаточно разнообразны по своему содержанию, различны по своим целям и особенностям применения. Каждый метод имеет как недостатки, ограничивающие его применение, так и преимущества, что следует отразить в таблице 2.

Таблица 2 – Преимущества и недостатки методов управления затратами.

Продолжение таблицы 2

Окончание таблицы 2

Необходимо повести итог, что выбор метода оценки эффективности управления затратами определяет качество принимаемых в дальнейшем управленческих решений. Решения в отношении управления затратами в итоге оказывают непосредственное влияние на прибыльность предпри­ятия, поскольку определяют величину себестоимости производимой и реализуемой продукции.

Характеристики

Список файлов ВКР