Управление адаптацией персонала в организации Юрченко (1216092), страница 20
Текст из файла (страница 20)
5.2 Заключительный анализ работы вновь принятого работника.
5.2.1 Заключительный анализ работы нового работника осуществляется за 7 рабочих дней до окончания адаптационного периода работника.
5.2.2 Наставник заполняет пункт 1 формы «Оценка деятельности работника в период адаптации».
5.2.3 Непосредственный руководитель дает оценку качества реализации сотрудником плана работы, заполняет пункт 2 формы «Оценка деятельности работника в период адаптации».
5.2.3 Руководитель подразделения после обсуждения с непосредственным руководителем, наставником проводит анализ адаптации нового работника и дает рекомендации о завершении или продолжении процесса адаптации (пункт 3 формы «Оценка деятельности сотрудника в период адаптации»).
5.2.4 В том случае, если руководитель подразделения считает, что новый работник завершил процесс адаптации, заполненная форма «Оценка деятельности работника в период адаптации» передается в ООРП для хранения.
5.2.5 Если вновь принятому работнику по заключению руководителя подразделения необходимо продолжение адаптации, то непосредственный руководитель, наставник, специалист ООРП разрабатывают и реализуют дополнительные мероприятия, направленные на его адаптацию.
5.3 Заполненная форма «Оценки деятельности работника в период адаптации» хранится в специальной папке в ООРП.
Управление персоналом призвано служить гарантией процветания фирмы. Менеджеры, успешно ведущие дело, осознают, что человеческие ресурсы заслуживают внимания, поскольку они важный фактор принятия стратегических управленческих решений, определяющих будущее фирмы. Чтобы фирма эффективно работала, требуются три решающих элемента: задача и стратегия (ее выполнение); организационная структура; управление персоналом. Однако важно помнить, что именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме жить. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации требуют определенного персонала, приводящего их в движение.
Персонал современной деловой организации представляет собой сложное многоструктурное образование, отражающее его качественные и количественные характеристики [7, с. 16]. По мнению Иванова А.А. персонал играет важную роль в производственном процессе, именно от него зависит, насколько эффективно используются в банке средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом [18, с. 22].
Егоршин А.П., считает, что система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Управление персоналом подразумевает целенаправленную деятельность руководящего звена, руководителей и специалистов подразделений, в том числе разработку принципов и методов управления персоналом [20, с.32].
Веснин В.Р. дает такое определение системе управления персоналом, как, комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий [16, с.21].
Различают следующие формы адаптации:
социальная адаптация;
производственная адаптация;
профессиональная адаптация;
психофизиологическая адаптация;
социально-психологическая адаптация;
организационная адаптация.
Таким образом, адаптация персонала – процесс сложный и длительный, и если он происходит спонтанно, без управления, новые сотрудники начинают работать эффективно примерно через год.
Эффективная система адаптации персонала предполагает:
привлечение квалифицированных специалистов к работе с новыми сотрудниками;
использование лучших методов адаптации работников;
индивидуальный подход к каждому новому сотруднику;
разработка профессиональной программы адаптации персонала.
Очевидно, что профессиональная помощь «новичку» в процессе приспособления к условиям труда, коллективу, особенностям руководства и организации в целом просто неоценима.
Снижается уровень нервного напряжения, беспокойства нового сотрудника.
Человек получает актуальную информацию, которая ему в первое время особенно необходима для успешной деятельности и коммуникации внутри коллектива.
Работник знакомится с корпоративной культурой компании.
Возникает возможность уже в первые месяцы работы максимально проявить себя. Все эти факторы существенно снижают издержки любой компании и заметно повышают прибыль.
Эффективное управление адаптацией персонала зависит от ряда условий. Необходимо создать подразделение с функциями управления адаптацией персонала.
В состав данной структуры следует ввести грамотных специалистов из каждого отдела компании, которые годятся на роль наставников.
Нужно постоянно следить за процессом адаптации. Построить систему контроля деятельности тандема «новый сотрудник-наставник» (например, в виде отчетов, контрольных тестирований и т.д.).
В зависимости от промежуточных результатов обучения, необходимо корректировать программу и сроки адаптации. По итогам работы обязательно следует поощрить наставника и нового сотрудника.
Управление адаптацией персонала делает процесс привыкания работников быстрым и безболезненным. Новички обеспечиваются должным вниманием и всесторонней поддержкой [25,с. 80].
Рассмотрим эффективные методы адаптации персонала. Система наставничества. Это - надежный и проверенный годами способ эффективной адаптации персонала. Под чутким и внимательным руководством опытного сотрудника новички интенсивно развиваются в профессиональном плане. Получая моральную и информационную поддержку, перенимая знания и бесценный опыт у своих наставников, молодые специалисты быстро вырастают в настоящих мастеров своего дела [25,с. 83]. Эффективная система адаптации персонала предполагает:
привлечение квалифицированных специалистов к работе с новыми сотрудниками;
использование лучших методов адаптации работников;
индивидуальный подход к каждому новому сотруднику;
разработка профессиональной программы адаптации персонала.
Приложение Д
Положение о наставничестве в ПАО СКБ Приморья «Примсоцбанк».
1 Цели и задачи наставничества.
1.1 Целью наставничества является оказание помощи сотрудникам (стажерам) в их профессиональном становлении.
1.2 Основными задачами наставничества являются:
а) ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности;
б) адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении.
2 Организация наставничества в ПАО СКБ Приморья «Примсоцбанк».
2.1 Наставничество устанавливается над новыми сотрудниками в период испытательного срока.
2.2 Наставничество устанавливается продолжительностью до трех месяцев.
2.3 Наставники подбираются из наиболее подготовленных сотрудников, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющие системное представление о своем участке работы и работе подразделения, преданные делу банка, поддерживающие его стандарты и правила работы, обладающие коммуникативными навыками и гибкостью в общении.
2.4 Утверждение сотрудника (специалиста) в качестве наставника осуществляется в приказе о назначении сотрудника стажером по должности либо назначения его на определенную должность. Основанием для закрепления наставника является представление непосредственного начальника при обоюдном согласии предполагаемого наставника и сотрудника (стажера), за которым он будет закреплен
2.5 Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач новым сотрудником в период испытательного срока. Оценка производится на промежуточном и итоговом контроле.
2.6 Наставническая деятельность оценивается по ее завершении аттестационной комиссией, оценка проводится методом 360 градусов, т.е. сотрудник оценивается с разных уровней: руководителем подразделения, наставником, коллегами, подчиненными и самим аттестуемым.
2.7 Система мотивации наставника:
1 вариант - новый сотрудник успешно проходит испытательный срок. Наставник получает дополнительное вознаграждение в размере 2500 (две тысячи пятьсот) рублей
2 вариант - новый сотрудник, проработавший не менее одного месяца, не прошел испытательный срок (не по причине неудовлетворительной работы наставника) - наставник получает компенсацию за проделанную работу в размере 1000 рублей.
3 вариант - при выявлении неудовлетворительной работы наставника - объявляется замечание.
3 Стандарты наставника с новым сотрудником
3.1. Доброжелательное, позитивное отношение к новому сотруднику.
3.2. Рациональное распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени.
3.3. Последовательная передача необходимой информации, знании, опыта новому сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной.
3.4. Отслеживание обратной связи, контроль освоения знаний в ходе наставничества.
3.5. Осуществление текущего контроля над работой нового сотрудника, своевременная коррекция неправильных действий в работе.
3.6. Проявление заботы о новом сотруднике: обстоятельное разъяснение вопросов, привитие культуры компании.
3.7. Своевременное доведение информации руководителю подразделения о соответствии/несоответствии нового сотрудника данной должности, участие в оценке нового сотрудника на промежуточном контроле.
4 Обязанности наставника
Наставник обязан:
4.1 Знать требования законодательства, ведомственных нормативных актов, определяющих права и обязанности сотрудника (стажера) по занимаемой должности.
4.2 Разрабатывать и утверждать совместно с непосредственным начальником сотрудника (стажера) индивидуальный план его обучения.
4.3 Всесторонне изучать деловые и нравственные качества сотрудника (стажера), его отношение к работе, коллективу.
4.4 Оказывать сотруднику (стажеру) индивидуальную помощь в овладении избранной профессией, практическими приемами, выявлять и совместно устранять допущенные ошибки.
4.5 Личным примером развивать положительные качества сотрудника (стажера), привлекать к участию в общественной жизни коллектива, содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора.
4.6 Нести материальную ответственность за действия стажера в период прохождения им испытательного срока, до момента назначения его на определенную должность.
5 Права наставника
5.1 Наставник, с согласия непосредственного руководителя подключает для дополнительного обучения стажера других сотрудников.
5.2 Требует рабочие отчеты у нового сотрудника, как в устной, так и в письменной форме.
5.3 Участвует в обсуждении вопросов, связанных со служебной, общественной деятельностью сотрудника (стажера), вносит предложения непосредственному начальнику о его поощрении, применении мер дисциплинарного воздействия, удовлетворении разумных потребностей и запросов.
Начальник Управления персонала
« »_______ 2017 г
Начальник юридического отдела
« » _______2017 г
Основная цель кадровой политики Банка – обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития, а также создание сплоченной, ответственной, высокоразвитой и высокопроизводительной команды, выраженная, прежде всего, в росте производительности труда, снижении издержек и повышении качества услуг банка.
Кадровая политика ПАО СКБ Приморья относится к открытому и активному типу и строится на следующих принципах:
- ориентация на решение основных стратегических целей Банка;
- гибкое реагирование на изменение внешних условий деятельности Банка;
- отношение к персоналу как к долгосрочным инвестициям, главному общекорпоративному ресурсу;
- создание условий для эффективной работы персонала Банка;
- системность подхода к решению кадровых вопросов. Последовательная реализация этапов работы с персоналом: Методология – Диагностика – Планирование – Реализация планов – Контроль эффективности внедрения кадровых технологий;
- непосредственное участие линейных руководителей в реализации целей и задач управления персоналом;
- обеспечение достойных условий и оплаты труда, способствующих стабилизации коллектива и закреплению кадров;
- безотлагательность, оперативность и гласность в принятии решений о поощрениях и взысканиях и т.д.
Важную роль в политики отводится составлению кадрового прогноза — системы аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии персонала, изменений структуры и динамика кадровой работы. Для чего в структуре Банка, наряду с кадровыми подразделениями, имеется Комитет по стратегическому планированию и развитию, который используя различные методы планирования (балансовый, системный, сравнительного анализа, метод экспертных оценок, моделирования, экономико-математический) определяет динамику производственных, социальных и кадровых процессов в Банке, выявляет закономерности в их развитии, пути их оптимизации [37].
Кадровое планирование и прогнозирование позволяют понять:
- сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;
- как лучше использовать кадры в соответствии с его способностями;
- каким образом обеспечить развитие кадров и поддержания их знаний в соответствии с запросами организации;
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
