636336201077177260 (1216074), страница 4
Текст из файла (страница 4)
30Описывая процесс управления адаптации С.А. 8 Шапиро, считает что 1успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды исамого работника. Чем сложнее новая окружающая среда, чем больше онаотличается от привычной для работника, тем сложнее процесс адаптации.В 28 свою очередь Т.В. Бюндюгова, считает что успешность адаптациизависит от целого ряда условий, 1 представленных в таблице 6Таблица 6 - условия для успешной адаптации персоналаУсловия для успешной адаптациикачественный уровень работы по профессиональнойориентации потенциальных сотрудниковобъективность деловой оценки персонала 34отработанность организационного механизма управленияпроцессом 45 адаптацииличностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные сего психологическими чертами, возрастом, семейным положением.
3417 34Таблица показывает условия для успешной адаптации персонала.Таким образом, сравнение подходов авторов С.А.Шапиро и Т.В.Бюндюгова к условиями для успешной адаптации позволило выявить, чтосуществуют небольшие различия в точках зрения авторов.Таким образом, система адаптации персонала включает в себясовокупность направлений адаптации, предполагает разделение работниковпо возрастным и специфическим особенностям, и наличием условий дляуспешной адаптации.1.3 Отечественный и зарубежный опыт управления адаптациейДля российских компаний свойственно применение зарубежного опытаадаптационных программ. В организациях проводятся мероприятияпозволяющие новичкам быстрее " 3 войти" в коллектив и овладеть нужнойинформацией.В 3 крупных организациях адаптаций персонала занимается 3 менеджер поработе с персоналом.
3 Менеджер встречает нового сотрудника в первыйрабочий день, представляет его коллективу и знакомит его с руководителемотдела и сотрудниками, а так же трудовым распорядком, основнымиинформационными ресурсами, административными особенностями. С 3 новымсотрудником проводят регулярные вводные тренинги, постоянноподдерживают контакт, особенно в первые две недели.В некоторых 3 организациях новым сотрудникам в первый день работывручают пакет материалов с информацией о организации ее историей,корпоративной политикой, достижениями и краткой информацией осотрудниках. В течение первого месяца все новые сотрудники встречаются сменеджером по работе с персоналом, которому можно задать накопившиесявопросы, а заодно лучше познакомиться друг с другом. 3 Нового сотрудникаактивно погружают в работу:18составляется подробный план работы 3 на первые 3 месяца для 3 новогосотрудника;Назначают коллегу-наставника, проводится проверка по результатамработы наставника и нового сотрудника.Между тем, такие методы управления адаптации персонала присущи восновном крупным организациях, в небольших организациях, адаптацииперсонала чаще всего неразвита в полной мере или отсутствует вовсе.Опыт Японии в научной литературе описан значительно лучше.
Системаподготовки кадров здесь отличается большой спецификой. 7 Профессиональнаяподготовка в фирмах — неотъемлемая часть японской системы управлениякадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людейнепосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либонавыков в работе свидетельствует, о 7 готовности воспринять правилаповедения, характерных для организации.Одной из важнейших задач адаптации, описанных в научной литературе,приведен пример адаптации персонала в японской фирме HONDA, основнымусловиям является усвоение культуры фирмы, стандартных приемовповедения, 59 усвоения ценностей фирмы, при этом освоение культуры фирмыдолжно не только показать человеку ее "великолепие" но и возвыситьработника в собственных глазах как члена 59 такой великолепной компании,совместить чувство причастности с гордостью за фирму, с самоуважением.
59Каждая компания в Японии имеет свою форму рабочей одежды, девиз,нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы,всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играютветераны компаний.В 41 Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащихнесколько месяцев проходят подготовку по специально разработаннойфирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развиватьмощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и 719участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многиемолодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления наработу живут в общежитиях фирмы. 7Исходя из вышеизложенного материала целесообразно представитьсравнение Российского и Японского управления.
(таблица 7)Таблица 7Общие характеристикиСтранаРоссия Япония7Управление адаптациейперсоналаВ крупных компанияхна уровне отделауправления персоналомНа уровне фирмыОзнакомление новогоработника с организациейИнформацию оорганизации получаетот менеджера поперсоналуВсю информациюполучает отпрезентаций, буклетови наставникаПрофессиональнаяадаптацияПриспособление ксоциальной средеорганизации иколлективуКорпоративный духфирмы, работникупрививается чувствогордости за своюкомпаниюДополнительнаяподготовка в периодадаптацииВ крупных компания:семинары, лекции,учебные фильмыОбучение новогосотрудника поспециальнопостроеннойпрограмме фирмыТаблица 7 показывает, что Российский опыт управления адаптациейнаходится на низком уровне в отличии от Японии.Японский опыт управления, с большей эффективностью мог бы бытьвоспринят в России.
По этому целесообразно сейчас обратить внимание на 3820методы управления, применяемые на современных японских предприятиях.С 38 точки зрения, отечественных менеджеров нам следовало бы сейчасобратить более пристальное внимание на методы управления, применяемыена современных японских предприятиях, чтобы наиболее рациональные изних заимствовать напрямую из Японии. 38Рассматривая зарубежный опыт в управлении адаптации, следует так жеотметь, что в США адаптационные мероприятия принято называть«ориентационными».
Углубленные ориентационные программы работниковприменяются на средних и крупных 14 организациях. В процессе их проведенияучаствуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейныеменеджеры. В 7 небольших организациях программа адаптации проводитсяменеджером, а иногда и с помощью сотрудника профсоюза.
В СШАиспользуются самые различные программы, предусматривающих как устнуюинформацию, так и с использованием электронных носителей информации,слайды и фотографии.В Германии имеется "Закон о правовом режиме предприятия", которыйтребует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работыи с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущимколлегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и своиобязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомиться справилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших подолжности.В 19 научной литературе указано, что в Германии широко распространенметод адаптации 14 характеризующий последовательную смену рабочего местав 14 рамках своей организации.
Зачастую ротация происходит на более низкихдолжностях, так как создается база окончательного практического признанияполученной в учебном заведении квалификации. Считается, что времяпребывания на более низких должностях стимулирует к саморазвитию. Поокончании адаптационного периода и в зависимости от его результатов может 1421быть сразу осуществлено вертикальное продвижение. Смена рабочих местприменяется в целях адаптации в совокупности с активным использованиемучебных методов. 14Естественно, для наиболее эффективного управления российскимипредприятиями представляется целесообразным использовать лучшиедостижения как западного, так и японского менеджмента на основе ихоптимального сочетания. 38Таким образом разумным будет использовать в деятельности российскихкомпаний элементы японской системы подготовки на рабочем месте.
38 Намногих современных российских предприятиях уделяется излишнеевнимание проверке специальных профессиональных знаний кандидатов наработу, и особенно наличию у них значительного опыта работы в другихорганизациях. При этом на немногих предприятиях имеются собственныепрограммы 38 адаптации сотрудников. В японских компаниях, 38 учитывают приприеме на работу, главным образом, общий кругозор работников и ихспособность вписаться в коллектив. Предприятия 38 проводят адаптацию и самиобучают своих сотрудников необходимым навыкам.2 38 АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ВОРГАНИЗАЦИИ ООО "СДМ"2.1 Характеристика организацииООО "Строительно-дорожные машины". Общество с ограниченнойответственностью.
Компания образована в 2000 году с целью продвигать нароссийский дальневосточный рынок специализированную дорожностроительную технику и запасных частей крупнейших зарубежных компаний,22осуществлять ремонт и сервисное обслуживание.Кроме того организация осуществляет строительные работы на участкеАмурской области г. Экимчан связанные с реконструкцией Аэропортагражданской авиации, а так же Охотского района и г. Свободный, Амурскойобласти в качестве подрядной организации, работы по строительству дорогпроводятся на территории Якутии. Из представленных на рисунке этаповжизненного цикла организации по Адизесу, можно определить стадиюразвития организации.Рисунок 2 - стадии жизненного цикла организации ООО "СДМ"Рисунок 2 показывает, что организация ООО "СДМ" находится на этаперасцвет.Миссия организацииудовлетворение спроса покупателей на качественную спецтехнику;становление лидером в дальневосточном регионе по поставкамяпонской спецтехники;повышение конкурентоспособности.Основная цель: продвижение на Российский рынок высококачественнойспецтехники ведущих Японских компаний.Основные задачи организации: поиск дополнительных ресурсов для23увеличения производственных мощностей предприятия, поддержаниевысокопрофессионально персонала организации, а так же привлечениенадежных поставщиков, обеспечить сотрудничество и взаимодействие сзарубежными компаниями в области спецтехники.На рисунке 3 представлена на организационная структура управленияООО "СДМ"Рисунок 3- Организационная структура управления ООО "СДМ"Рисунок показывает линейно-функциональный тип ОСУ.Организационная культура является элементом внутренней средыорганизации, в свою очередь носителями организационной культурыявляются сотрудники организации, формирование организационной культурыпроизводится руководством организации.Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которыеприобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде ивнутренней интеграции, 95 показавших свою эффективность и разделяемыхбольшинством членов организации.Корпоративные традиции организации:1 Доброжелательное отношение к новым сотрудникам.2 Доверительные межличностные отношения в коллективе.3 Всеобщая поддержка проявлений инициативности и стремления быть 78Ген.ДиректорРуковод.проектаУправлениепроектамиУчасток 1Участок 2Участок 3Директор ТЦУправлениеТЦПТО (цех)Сервис.
отд.Транспорт.отд.СнабжениеКоммерческийдиректорISUZU тех.зап. сервисОтдел ВЭДОтделмаркетингаДиректор побезоп-ти иУПГл.БухгалтерЮрид.отд.БухгалтерияИсполнит.директорСлужбабез-тиСкладОтд. кадровСис. админ.спец.по О.Т.психолог24лучшим.4 Чистота в цехах и на рабочих местах.5 Желания членов организации к проведению совместных, 78 праздничныхмероприятий в свободное от работы время.Стили разрешения конфликтовВ каждой организации существую конфликты между работниками ируководителями основным стилем разрешения конфликтом является - стильсотрудничества который основан на отстаивании в конфликте собственныхинтересов при активном поиске взаимопонимания с другой стороной. Этонаиболее сложный для реализации стиль, так как он предполагает знаниескрытых мотивов каждой стороны и требует наличия больших временныхресурсов для решения возникшей проблемы.Таблица 8 - Ресурсы организации ООО "СДМ"НаименованиересурсовЭлементыМатериальные Оборудование, спецтехника, инструментИнформационные производственные данные, специальная литератураТрудовые Персонал организацииФинансовые Денежные средстваЭнергетические Нефтепродукты, электроэнергияТаблица 8 - показывает, что в компании используется большоеколичество ресурсов.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
