ВКР Козлова (1215131), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Инвестиционная стратегия описывает источники таких ресурсов, характеристику финансирования проектов, направленность инвестирования, расположение инвест-ресурсов между подразделениями фирмы, характеристики отдачи инвестиций, экономические итоги инвестиционных действий.

Стратегия общественной нравственности описывает взгляды поведения фирмы и её обещания перед государством и социумом, покупателями, персоналом фирмы, соперниками, поставщиками.

Стратегия формирования и поддержания стиля (стратегия PR - Public Relations) – данная стратегия, направленная на творение положительного вида фирмы в публичном сознании методом роли фирмы в направленной на соц. прогресс, помощь малообеспеченных слоев народонаселения, изготовления продуктов и услуг, отвечающих заявленным в рекламе чертам.

Данные стратегии ориентированы на формирование внутреннего потенциала фирмы, укрепление её причин, обеспечивающих успешность на данном рынке.

Разработка и отбор стратегии непростой, созидательный процесс, для которого невозможно рекомендовать готовые шаблоны и комплекты советов. Лишь необычная, творческая стратегия дозволяет достигнуть лидерства на поле деятельности.

Разные причины рыночной среды и организационных причин фирмы формируют огромную численность вероятных вариантов развития.

Цель менеджмента компании создать стратегию развития товаров на базе инноваций, сотворить и сдержать устойчивые конкурентноспособные достоинства, обеспечивающие компании успешную деятельность на данном рынке.

1.3. Правила и процедуры разработки стратегий

Сознание природы, структуры и разных качеств стратегий развития деятельности фирмы дозволяет изготовить список обобщающих выводов.

Разумная стратегия обязана отвечать трем принципам: главные цели либо задачи деятельности; более значительные критерии либо процедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий, направленных на формирование целей. Стратегии определяют лишь направленность развития и не являются заслугами фиксированных целей, при формулировании стратегии обязана учитываться и эволюция целей. В общем облике процесс разработки стратегий состоит из ряда поочередных шагов.

Некоторые создатели отождествляют разработку стратегии с шагами стратегического менеджмента. На самом деле, утверждая, что «стратегический менеджмент - циклический процесс разработки и реализации стратегии», то этот взгляд оправдан. Процесс формулирования стратегии подключает в себя обнаружение возможных способностей и угроз со стороны наружной среды фирмы, оценку рисков и вероятных альтернатив среды (рисунок 1). Не считая этого, прежде чем воспринимать какое либо стратегическое заключение, следует поставить все мощные и слабые стороны организации, а еще стратегии на собственные и доступные ресурсы. Нужно беспристрастно расценивать дееспособность фирмы и применять имеющиеся способности и противостоять рискам.

Стратегическая кандидатура, которая базируется на согласовании меж существующими рыночными способностями и возможностью компании отлично работать при данном уровне заработка, станет рассматриваться как финансовая стратегия. На подготовительном шаге разработки стратегии проводится многосторонний анализ внутреннего состояния фирмы, в итоге которого выделяют её мощные и слабые стороны, расценивают способности ресурсного снабжения действий, направленных на приобретение установленных целей.

Характеристика внутренней среды компании:

Сильные и слабые стороны компании с точки зрения её управленческих, функциональных, организационных, финансовых и др. возможностей

Характеристика внешней среды компании:

политические факторы

экономические факторы

социальные факторы

технологические факторы

демографические факторы

правовые факторы

природные факторы

Ресурсы компании:

Собственные ресурсы компании

Мобилизационные ресурсы (внутренние)

Доступные ресурсы (внешние)

Рыночные возможности компании и угрозы:

Совокупность факторов макро- и микроокружения компании, положительно или отрицательно влияющих на её развитие

Отбор всех возможных альтернатив развития, обеспечивающих сочетание целей, ресурсов и возможностей компании с условиями внешней среды

Оценка всех возможных альтернатив развития, обеспечивающих сочетание целей, ресурсов и возможностей компании с условиями внешней среды

Определение одной или нескольких наилучших альтернатив из

всех возможных

Рисунок 1 - Процесс формулирования стратегии

При этом учитываются как ресурсы самой фирмы (в частности, переназначение средств меж стратегическими зонами хозяйствования), так же и вероятность получения данных ресурсов из внешних источников (к примеру, займы). На этом же шаге подробно исследуется наружная макро- и микросреда фирмы, проводится критика зарубка с учетом выявленных способностей и угроз.

Процедура разработки стратегии фирмы подключает в себя введение взаимосвязи меж стратегической зоной хозяйствования (СЗХ) компании, анализ её видов деятельности, оценку ступени взаимосвязи и взаимодействия меж разными СЗХ. От ступени проработки подготовительного шага во многом зависит эффективность грядущей стратегии. Сообразно собственной сути задачка хорошей стратегии в предельном случае содержится в совмещении 3-х окружностей либо, сообразно последней мерке, в максимизации площади пересечения (А) окружностей (рисунок 2).

Возможности рынка

Цели компании

Ресурсы компании

А

Рисунок 2 - Соотношение целей, ресурсов и возможностей рынка

На другом шаге разработки стратегии формулируются стратегические кандидатуры, учитывающие разные состояния наружной среды, ресурсов фирмы и стратегические цели. Разных альтернатив может существовать немало, однако на практике они ограничиваются: возможными способностями организации, зависящими от ступени новизны продукта, уровня экономического развития компании, доступности денежных ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры компании и т. д.; целями фирмы и требованиями наружной среды. На предоставленном шаге отбираются те кандидатуры развития, какие находятся в плоскости пересечения 3-х окружностей, т. е. в секторе А (рисунок 2). К примеру, стратегической целью фирмы является географическое продолжение, и покорение при этом определенной части на каждом рынке, то из всех вероятных, Н запросы которых компания в состоянии удовлетворить, применяя имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их предстоящей оценки будут отобраны лишь те рынки, на которых может существовать, достигнут целевой размер продаж.

Третий шаг разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Подходя наружному окружению, целям фирмы и её ресурсам, стратегическая кандидатура не обязана возражать иным стратегиям компании. При стратегическом выборе у организации появляются противоречия меж тремя группами ориентиров: меж долгосрочными и коротко срочными показателями рентабельности и размера продаж, меж внутренней и наружной гибкостью, меж гибкостью и синергизмом.

Четвертый шаг разработки стратегии состоит в выборе одной либо нескольких лучших стратегий. Есть критерии, которым целенаправленно вытекать при выборе действенной стратегии.

1. Одним из более принципиальных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими причинами, приобретенными в итоге SWOT-анализа. Если стратегическая кандидатура не употребляет наружные способности и главные, стороны компании, а, не считая такого, не учитывает наружные опасности и слабенькие стороны компании, то она быстрее только обречена на неудачу.

2. Принципиальным при выборе стратегии еще является последующий момент: может ли стратегическая кандидатура снабдить исполнение раньше установленных целей. Подходит ли она корпоративной миссии?

3. Нужно удостовериться, что все многофункциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую кандидатуру, взаимосвязаны.

4. Нужно учесть ступень предоставленной кандидатуры, в особенности, если речь идет о вовлечении больших активов.

5. Следует еще воспринимать реакцию на данную стратегическую кандидатуру разных групп воздействия, принадлежащих как наружной, этак и внутренней среде организации.

2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ СУБЪЕКТА ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ «ИП АРТЕМЕНКО В.М.»

2.1 Краткая характеристика «ИП АРТЕМЕНКО В.М.»

«ИП Артеменко В.М.» является субъектом хозяйствования. «ИП Артеменко В.М.» создано путем образования частной сети магазинов и производства.

Учредителем «ИП Артеменко В.М.» является физическое лицо.

Целью «ИП Артеменко В.М.» является извлечение прибыли.

«ИП Артёменко В.М.» (ИП) учреждено в соответствии со свидетельством № 41 от 19 декабря 1996 года о государственной регистрации предпринимателя, осуществляющего свою деятельность без образования юридического лица.

ИП имеет 4 торговых точки, образующих сеть магазинов, осуществляющих розничную торговлю, а так же цех по производству мебели под заказ.

ИП имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления различных видов деятельности, не запрещенных законом, в том числе:

• строительство новых, расширение, реконструкция, техническое перевооружение, все виды ремонтов действующих электростанций, выпуск промышленной продукции, материалов и технического оборудования;

• строительство новых, реконструкция и капитальный ремонт действующих предприятий других отраслей;

• развитие собственной производственной базы;

• оказание услуг производственного характера;

• выпуск товаров народного потребления;

• осуществление торговой деятельности оптом и через розничную сеть;

• осуществление коммерческо-посреднической и торговой деятельности;

• ИП подготовки и повышение квалификации кадров;

• ИП и ведение гостиничного хозяйства;

• производство мебельной продукции;

• ИП ипотеки, продажа в собственность жилых и нежилых помещений, сооружений и земельных участков;

• производство и переработка сельскохозяйственной продукции.

Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляется по ценам и тарифам, установленным ИП самостоятельно кроме случаев предусмотренным законодательством.

ИП вправе привлекать для работы российских и иностранных специалистов, самостоятельно определяя форму, системы, размеры и виды оплаты их труда.

Органами управления ИП являются:

• Генеральный директор в лице Индивидуального предпринимателя;

• совет директоров;

• исполнительная дирекция (коллегиальный исполнительный орган);

Структура управления ИП «Артеменко В.М.» представлена на рисунке 3.

Индивидуальный предприниматель

Коммерческий директор

Директор по производству

Бухгалтер-Экономист

Бухгалтерия

Отдел реализации и снабжения

Мебельный цех

Автопарк

Сеть магазинов

Рисунок 3 - Организационная структура ИП «Артеменко В.М.»

Рассмотрим основные технико-экономические показатели деятельности «ИП Артеменко В.М.».

Таблица 1 - Технико-экономические показатели деятельности «ИП Артеменко В.М.»

Характеристики

Список файлов ВКР