диплом (1215043), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

• отличаются от тактических решений тем, что множество альтер
натив не определено, процедура их формирования играет важную
самостоятельную роль;требуют знаний — результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;

• субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Реализация стратегических целей осуществляется в форме проектов.

2.2 Основные особенности формирования стратегического поведения бизнеса

Общепринято считать, что стратегия есть не что иное, как определение способов и путей достижения поставленных целей.

Но в реальности правильнее говорить не о единственно верной стратегии, а о совокупности таковых.

Можно описать стратегию ведения бизнеса в целом (так называемые «общие», или «дженерические», стратегии).

Можно говорить о стратегиях для относительно самостоятельных направлений бизнеса (продуктово-рыночные стратегии).

Можно говорить о стратегиях бизнес-единиц, если относится!» но самостоятельные направления бизнеса осуществляются к тому же обособленными подразделениями компании.

Можно говорить о «частных» (функциональных) стратегиях, ко­торыми должны руководствоваться в своей повседневной деятельно. сти конкретные подразделения компании.

Таким образом, обшая стратегия «конкретизируется» до совокуп­ности действий, которые можно определять, реализовывать и копт ролировать. По этой логике мы движемся от целей к задачам [43].

Иными словами, стратегию компании можно описать как «маг-решку», или как «дерево целей». Но это не обычное «дерево»: про израстать оно может как снизу вверх, так и сверху вниз. Можно дви­гаться от частных стратегий к общей (такой подход более характе­рен для японских менеджеров, например), можно наоборот: когда общая стратегия определяет совокупность частных.

Нередко выделяют следующую иерархию стратегии (рисунрк 12).

Хозяйственные подразделения

Конкурентные .преимущества

КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ

ДЕЛОВАЯ СТРАТЕГИЯ

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ

СТРАТЕГИИ

Рисунок 12 - Трехуровневая иерархия стратегий.

Корпоративная (портфельная) стратегия— это стратегия,которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

-распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

-решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

-изменение структуры корпорации;

-решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

-единую стратегическую ориентацию подразделений.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия)— стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке миксеров), кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия для миксеров будет отличаться от стратегии для других товаров. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональные стратегии — стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии [16].

Решение о разработке стратегии приеимается менеджерами гогда, когда они сознают важность определения для организации основных контров ее будущего развития. Главной проблемой при этом выступает неопределенность булущих событий, поэтому (уровнями неопреденности).

Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает этапы анализа, собственно планирования (выбора) и реализации принятого решения.

На этапе стратегического анализа высшее руководство отслеживает наиболее важные для будущего корпорации факторы, называемые стратегическими факторами. Стратегические факторы — это Направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа стратегических факторов — выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ).

Стратегический анализ

В нешняя среда Ресурсы

Ф ормирование стратегий Ресурсы

О

Старегический выбор

Реализации стратении

ценка стратегий Организационная

В ыбор система

Рисунок 13- Этапы стратегического менеджмент

Управленческий анализ— это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия.

Выделяют следующие методы управленческого анализа:

-ситуационный анализ;

-портфельный анализ;

-кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией;

-наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностические интервью);

-«мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы;

-экспертные оценки;

-математические методы — анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т. д.

-глубокое понимание конкурентного окружения;

-реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.

Хорошо проведенный управленческий анализ (или бизнес-диагностика деятельности предприятия), дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического управления. Следующая важная особенность стратегического менеджмента — его ориентация на будущее, поэтому необходимо четко определить ориентиры развития: к чему стремиться, какие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.

Итак, эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического анализа [13]:

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится управленческий анализ деятельности предприятия.

Второй этап стратегического менеджмента — формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Следует отметить, что процесс формирования и оценки альтернативных вариантов развития предприятия представляет самостоятельную ценность для управления, поскольку позволяет менеджерам осмыслить возможные направления развития. Этот этап должен побуждать к размышлениям о том, что может произойти во внешней среде и к каким последствиям для предприятия это может привести. Разработка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкость предприятия. Причем «этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались» ²

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализациистратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем процесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов.

Краткое рассмотрение основных этапов стратегического менеджмента показывает, что это — комплексная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее изменениям, а,в некоторых случаях и возможностях изменить внешнюю среду.

То есть коньюктуру рынка в свою пользу.Что возможно только для крупных игроков рынка.

Внешняя среда может рассматриваться как глобальная среда (процессы, характерные для всего мира в целом), макросреда (стра­на, регион) и микросреда (среда бизнеса компании).

В первом и втором случае нам нужно отслеживать:

• Макроэкономические факторы: как они могут повлиять на бизнес компании.

• Культурные нормы и особенности: что представляет собой систе­ма ценностей людей и как она изменяется, как эти изменения должны учитываться при принятии решений.

• Политические процессы, законодательные нормы и ограничения.

В управленческой литературе это получило название 5ТЕР-ана-яиза (оценка социальных, технологических, экономических и поли-I ических факторов, которые могут оказывать существенное влияние на условия ведения бизнеса). Но при этом из всего многообразия на­гнанных факторов мы должны выделять только те, которые могут оказать непосредственное (прямое) или косвенное влияние именно на наш бизнес.

Анализ среды бизнеса касается прежде всего непосредственного окружения компании (ее конкурентной среды). Необходимо соби­рать, анализировать и систематизировать данные по перечисленным ниже направлениям:

Покупатели: кто они, как относятся к компании, чем их можно привлечь, как могут в будущем измениться их вкусы и предпоч­тения.

Конкуренты: кто они, какие преимущества имеют по сравнению с компанией, что необходимо противопоставить им по качеству, цене, сервису.

Поставщики: кто они, насколько компания зависима от них, есть ли возможности получения более выгодных условий поставок, нужно ли искать других поставщиков.

Посредники: кто они, насколько компания зависима от них, как надо строить отношения с ними.

Характеристики

Список файлов ВКР