диплом (1215043), страница 6
Текст из файла (страница 6)
Разработка проекта
Реализация проекта
Рисунок 11 - Взаимосвязь между стратегическими целями и проектом
Отсюда следует, что проекты можно рассматривать как один из основных методов достижения стратегических целей развития [2].
Именно поэтому в первую очередь обратиться к анализу сущностных особенностей стратегического управления.
Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды,а теория его была развита американскими исследователями бизнеса и.консультационными фирмами,. Далее этот аппарат вошел в арсенал методоввсех развитых стран, в том числе и КНР.
В хозяйственной практике КНР механизм стратегического менеджмента находится в стадии развития. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок КНР вступил в ту стадию, когда стратегия государства и бизнеса в стране очень взаиммосвязаны. Поэтому как руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников.
Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента.
Необходимость становления системы стратегического менеджмента в отечественной практике обусловливается также происходящими интеграционными процессами.
Следующей важной предпосылкой развития стратегического менеджмента является процесс глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Продукция глобальных фирм продается во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на национальных рынках. Противостоять натиску товаров глобальных фирм можно, только действуя аналогичными методами, г. е. разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.
Для достижения ,поставленной в данном исследования целям ,на наш взгляд необходимо в первую очередь проанализировать основные компоненты стратегического управления и его особенности на современном этапе. Обращаясь к ретроспективе можно отметить что к, трактовок которого достаточно много.
1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Тракктовок которого достаточно много [7].
Так например, нередко стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.
И. Ансофф (Ansoff) рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. То есть, «Стратегическое управление — это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.
Часто стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением (Strategic market management). Включение в определение слова «рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Фирма, реализующая стратегическое управление, должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и др.). Это так называемый маркетинговый, или рыночный, подход к организации управления в отличие от производственного подхода, ориентированного на внутренние возможности производства.
Стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами [10]:
• для быстрой реакции на изменения внешней среды важно уча ствовать в их создании;
• изменения могут быть столь значительными, что важно, по возможности, влиять на них.
Высказывается мнение, что старатегический менеджмент – это организация разнообразных процессов внутри предприятия и вне его, которые направлены на выяление,прогнозирование и удовлетворение потеребнотей людей и обеспечение на основе этого как устоичивого положения предприятия, так и его способности к функционированию и развитию для достижения его долгосрочных целей.
Кроме этого следует отметить, что стратегический менеджмент включает элементы всех предше ствующих систем управления, т. е. предполагает составление бюдже тов, использование экстраполяции для оценки относительно ста бильных факторов, применение элементов стратегического плани рования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.
Важнейшим компонентом стратегического менеджмента считается процесс разработки и реализации стратегии для достижения стратегических целей.
В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой. «Стратегия— это генеральная программа действий,выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения» .
Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь— ее целями,и линией поведения,выбранной для достижения этих целей».
Стратегия должна стать «"нитью времени", связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию» 2. В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время3. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.
Стратегическая концепция содержит информацию о том, куда компания планирует попасть через определенный период временин(3 – 5 лет). Это еще нее стратегия, а как бы (проектное задание) на ее выработку. Стратегией в подном смысле этого слова стратегическая концепция становится только после того, как (расписвается) весь комплекс мероприятий по ее реализации, то есть разрабатывается проект .Основой проектом являются стратегические цели.
Стратегическими целями могут быть цели, связанные с:
- рыночными позициями:
- ориентацией на целевой рынок и конкретного потребителя;
- агиологиями: «ведем» пли «следуем»;
- продукцией;
- отношениями с обществом;
- отношениями с властью.
То есть цели - это выработка четких представлений о намерениях предприятия в области предпринимательской деятельности.
цели фирмы должны способствовать [41]:
- созданию основы для планирования всей деятельности;
- определению механизмов контроля.
-четко сформулированными и реалистичными - нельзя допускать их двойственного толкования;
- понятными для сотрудников, а еще лучше - соответствующими их личным устремлениям и интересам;
- помогающими определить желаемое направление действий и
вознаграждаемый тип поведения;
- выражаемыми количественно и измеримыми, чтобы впоследствии легко можно было оценить степень достижения желаемого результата) .
При этом стратегические цели и стратегия может формироваться как «сверху вниз», когда владельцы и топ-менеджеры определяют общие цели, а на уровне среднего звена предлагают конкретные меры по их достижению, гак и «снизу вверх», когда корпоративная стратегия определяется как совокупность стратегий бизнес-единиц.
Сам процесс стратегического планирования достаточно типичен для большинства корпораций! и примерно соответствует описанному выше. В нем обязательно должны присутствовать три стадии: аналитическая фаза, фаза выработки стратегии и фаза реализации.
Если раньше такая работа поручалась специально созданным подразделениям, то сейчас они если и существуют, то носят скорее вспомогательный характер. Становится общепризнанным, что более правильно «пропускать» через этот процесс всех мало-мальски значимых и перспективных менеджеров организации. Поэтому «сессии по стратегическому планированию» стали достаточно распространенным элементом организационной культуры. Участие внешних консультантов в таких мероприятиях не исключено, но обычно ограничивается ролью «ведущего процесса» или «независимого эксперта».
Мойжет показаться, что в какой-то (весьма условной) мере прежние пятилетние планы напоминают по форме стратегическое планирование. Но только по форме, поскольку они содержали исключительно количественные и директивные по смыслу ориентиры. Задач качественных трансформаций они не ставили и развития систем и технологий управления, а уж тем более персонала, не предусматривали. Означает ли это, что мы должны относиться к принятой стратегии как к пятилетнему плану, который должен быть выполнен к определенному сроку (а лучше досрочно), а потом нам предложат новый? Нет.
В отличие от пятилетнего плана, любая стратегия хороша и имеет право на жизнь только до тех пор, пока ситуация, цели и методы не начинают снова «расходиться» между собой. Наступить такая ситуация может когда угодно. В этом случае требуется пересмотр действующей стратегии. Поэтому стратегию лучше воспринимать не как «директивное», а скорее как «индикативное» (от слова «индикатор») планирование.
По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.
Стратегические решения — это управленческие решения, которые [50]:
- ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;
- сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;
- связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные,долгосрочные последствия для предприятия.
- –методом их реализации являются проекты
К числу стратегических решений можно отнести:
- реконструкцию предприятия;
- внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
- организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
- выход на новые рынки сбыта;
- приобретение, слияние предприятий.
- создание конкурентных преимуществ.
Таким образом обобщая можно отметить следующее. Стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии — это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь проектом, который нерализован.
На наш взгляд, отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными факторами:
- информационное наполнение — в стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительныхсистем информационного наблюдения за внешней средой;
- появление стратегических неожиданностей вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования, т. е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов. Для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени.
- реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная — реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;
- в стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться.
Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. Но определение множества стратегических альтернатив является в этом случае непростой задачей.
Стратегические решения характеризуются тем, что они [7]:
• инновационны по своей природе, а поскольку человеку и орга низации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлече ние исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, при нуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;
• направлены на перспективные цели предприятия, на возмож ности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;
• направлены на перспективные цели предприятия, на возмож ности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
