«Совершенствование системы управления персонала организации (на примере Хабаровского территориального участка Дальневос~1 (1213585), страница 14

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 14)

- постоянные общие взаимные оценки;

- сопереживания и сочувствия;

- психологическое соперничество и соревнование;

- подражание и самоутверждение, престиж - таков их неполный перечень.

Все они являются стимулами деятельности и поведения, механизмами саморазвития и формирования личности.

При этом следует отметить, что достаточно сложно дать оценку уровня проявления у членов коллектива вышеперечисленных аспектов. Но отсутствие в коллективе крупных психологических конфликтов (как межличностных, так и межгрупповых) позволяет дать этому достаточно хорошую оценку и подчеркнуть, что производственные возможности коллектива зависят от его психологического климата.

Успешное формирование моральной атмосферы в любом звене во многом зависит от особенностей структуры коллектива.

Структура - реально существующая совокупность взаимоотношений членов группы, возникшая в процессе совместной деятельности и общения.

Структуру коллектива ДТВУ -1, исследуем на двух уровнях – формальном и неформальном. Если формальная структура связана с должностным статусом членов группы, то неформальная структура складывается на основе отношений, обусловленных психологическими качествами членов коллектива. Неформальная структура складывается под воздействием психологических механизмов регуляции коллективной деятельности – адаптации, коммуникации, идентификации и интеграции.

Процесс формирования морально-психологического климата рабочего коллектива ДТВУ - 1 можно разделить на две стадии:

На первой стадии развития коллектива ДТВУ - 1 преобладала формальная структура: работники обращались в соответствии с должностями поведенческими стереотипами, присматривались друг к другу, подлинные чувства чаще всего скрывали, цели, и методы работы совместно не обсуждали, коллективная работа проявлялась слабо.

На второй стадии произошла переоценка личностных и деловых качеств руководителя, сложилось мнение о коллегах, начался процесс формирования группировок внутри коллектива ДТВУ - 1, легкая борьба за лидерство. Разногласия обсуждаются уже более открыто, предпринимаются попытки улучшить взаимоотношения внутри рабочей группы.

В ходе анализа выяснилось, что почти всех работников устраивает отношение руководителя, и в коллективе практически отсутствуют производственные конфликты.

Как показал анализ, самыми важными факторами все опрошенные сотрудники ДТВУ - 1 назвали получение стабильного заработка и получение оплаты труда по ее результатам.

Кроме этих факторов, для работников абонентского отдела очень важна возможность продвижения по службе, а также признание и одобрение со стороны руководства хорошо выполненной работы. Важным были названы такие факторы, как возможность думать самостоятельно и высокая степень ответственности.

Для работников производственно-технического отдела организации важными были названы такие факторы, как возможность карьерного роста, признание и одобрение со стороны руководства, высокая степень ответственности.

Каждый из членов коллектива на основе параметров психологического климата выработал в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках общности сотрудников ДТВУ -1.

Когда, наконец, адаптация закончилась, - стала четко просматривается неформальная структура, коллектив достиг определенной степени координации действий своих членов. Возникшая при этом групповая сплоченность имеет позитивную направленность.

Это когда сотрудники ДТВУ - 1 воспринимают лучшие деловые и нравственные качества своих коллег, возникающие проблемы решаются по-деловому, инициативно и творчески.

Важно помнить, что благоприятный морально–психологический климат – это одно из важнейших условий эффективности производства, тем самым создание благоприятного психологического климата в рабочем коллективе играет на предприятии важную роль и способствует расширению производственной деятельности.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Организационная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний – организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

В идеальном варианте организационная культура – это совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. А организационные отношения – это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее.

Характеристика организационной культуры как правило охватывает:

- индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

- структуру – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

- направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

- интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

- управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

- поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

- стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

- идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;

- управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;

- управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Таким образом, идеальная организационная культура – это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. При этом морально-психологический климат – это неотъемлемая часть проявления организационной культуры.

В нашей организации во многом также происходит определенное слияние и взаимодействие данных элементов системы управления персоналом. Причем определенной базовой частью этого является вышеперечисленный комплекс формализованных документов.

Рассмотрение данной проблематики в нашей организации показало следующее.

Среди членов нашего коллектива прослеживается не близкое к «идеальному» представление о сущности и роли морально-психологического климата и организационной культуры, а более упрощенное, более прагматичное.

Так, например всеми работниками как особенно важные были оценены такие факторы, как стабильная работа без угрозы увольнения, хорошие отношения с непосредственным начальником, получение достаточной информации о состоянии дел в ДТВУ-1.

При этом большинство работников согласны, что соблюдение данных аспектов помогает им более продуктивно осуществлять свои обязанности и получать от этого большее удовлетворение.

В тоже время опрос показал, что 75% сотрудников ДТВУ – 1 удовлетворены морально психологическим климатом и только 40% сотрудников удовлетворены организационной культурой.

Как показало дополнительное собеседование, одним из факторов, объясняющих это, является достаточно нечеткое, аморфное представление о сущности данных элементов системы управления персоналом.

Исходя из вышеизложенного, можно выделить следующие основные проблемы в системе управления персоналом в нашей организации.

Как показывает практика наиболее стабильная, устойчивая система управления персоналом наблюдалась на железнодорожном транспорте в дореформенный период, когда первичные хозяйствующие субъекты имели больше прав и были более самостоятельны в этих вопросах. Именно в это время был сформирован баланс между воздействием на коллектив высших иерархических уровней управления и руководства непосредственно первичного предприятия или организации.

Причем акцент во многих направлениях системы управления персоналом превалировал на уровне: руководитель предприятия – первичная профсоюзная организация – производственный коллектив.

В период трансформации железнодорожного транспорта старая система была разрушена, а новая система управления персоналом коллектива еще четко не сформировалась. И в частности не сформирован баланс воздействия на коллектив между высшей управляющей и низшей управляющей системой.

Со стороны высшего руководства прослеживается достаточно высокий уровень формализма в системе управления персоналом. Слабо проработана и формально реализуется кадровая политика, не сформирована концептуальная принципиальная основа развития системы управления персоналом, в том числе в условиях кризисных ситуаций.

Все это требует определенной корректировки в системе управления персоналом как на высшем так и на низшем уровнях.

4.2 Мероприятия по развитию системы управления персоналом

Учитывая результаты проведенного исследования а также то, что система управления персоналом на Хабаровском территориальном участке Дальневосточной дирекции по тепловодоснабжению зависит от двух управляющих систем (высшей и низшей), предполагается следующие меры.

Во-первых в связи с тем, что в современных условиях, когда процессы реформирования системы управления железнодорожного транспорта в том числе системы управления персонала не завершены, а также есть кризисные явления в экономике страны, необходимо, на наш взгляд, особое внимание уделить повышению творческого потенциала как управляющей системы так и управляемой, искать нестандартные подходы в этом деле.

Далее, предполагается не только откорректировать Кодексы деловой этики и социальной ответственности, но и разработать многоуровневую систему управления персоналом на железнодорожном транспорте, где разграничить роль и ответственность каждого уровня в этом вопросе.

В связи с тем, что антикризисная кадровая политика включает деятельность по необходимо разработать систему по долгосрочному, среднему и текущему прогнозированию, в которой особо выделить современные приоритеты и главные направления в системе управления персоналом которые необходимы для формирования и реализации приоритетов системы управления персоналом.

Особое внимание следует обратить также разработке открытой кадровой политике в системе железнодорожного транспорта, особенно в кризисных условиях.

Важной чертой антикризисной политики должно быть ее комплексность, базирующаяся на единстве целей, принципов и методов работы с персоналом, учитывающей различные аспекты регулирования управленческих процессов (экономические, социальные, социально-психологические, административные и нравственные и др.)

В условиях трансформации целей, задач, необходимо нацеливать ее на преодоление кризиса на железнодорожном транспорте, а также необходимо обеспечить в системе железнодорожного транспорта приоритетность роли развития творческого потенциала коллектива.

В разработке многоуровневой системы управления персоналом, в том числе и кадровой политике по нашему мнению необходимо опираться на следующие принципы:

- системности;

- равных возможностей;

- уважения человека и его достоинства;

- командного единства;

- правовой и социальной защищенности и социального партнерства.

Принцип системности, предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников и тесно связанную с внешней средой организации, но при этом достаточно гибкую, адаптивную.

Системный характер управления персоналом предусматривает скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования человеческого капитала организации: набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовке и переподготовке, селекции и трудоустройству.

Принцип равных возможностей отражает объективные тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни российского общества, в том числе и в формировании достойной оплаты труда, для всех работников предприятия.

Принцип уважения человека и его достоинства, является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения организацией успеха. Его содержание включает: максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков: умение найти себя в новой обстановке; поощрение достижений сотрудников и их личного вклада; создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос-каждого будет услышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности. Это — образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации.

Принцип командного единства - все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации.

Принцип правовой, социальной защищенности и социального партнерства предполагает соблюдение прав работника и паритетные отношения между работодателем и профсоюзом.

В связи с тем, что на Хабаровском территориальном участке Дальневосточной дирекции по тепловодоснабжению имеется целый ряд упущений и проблем в системе управления персоналом, в первую очередь были отмечены недостатки прогнозирования и формирования кадровой политики в нашей организации, считаем необходимым отметить следующее.

В качестве специфических принципов, определяющих управление кадровым потенциалом на Хабаровском территориальном участке Дальневосточной дирекции по тепловодоснабжению, опираться на принципы:

- оптимизации качественного кадрового потенциала предприятия;

- принципы минимизации конфликтных ситуаций;

- принцип демократической коллегиальности решения сложных проблем.

Кроме этого предлагается на Хабаровском территориальном участке Дальневосточной дирекции по тепловодоснабжению разработать меры антикризисного управления персоналом которые побуждают руководителей организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как:

Характеристики

Список файлов ВКР