диплом Система набора и отбора (1213427), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

- корпоративная адаптация – на данном этапе работника знакомят с историей создания и становления банка, целями и миссией банка, корпоративными ценностями, организационной структурой, продуктами и услугами банка, условиями труда и правилами поведения в банке, объясняют задачи и требования к работе, к охране труда и технике безопасности. Наставник проводит ознакомительные экскурсии по банку, знакомит с рабочим местом, с коллегами, с руководителями и специалистами, с которыми сотруднику будет необходимо взаимодействовать по должности. Разъясняются цели, задачи, роль подразделения в общей структуре банка.

- социально – психологическая адаптация персонала должна представлять собой процесс включения сотрудника в новый трудовой коллектив. Основными моментами должны стать: приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллегами, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и достижениях организации. Новые сотрудники должны понять свою роль в служебной иерархии, усвоить ценности банка и требуемые навыки поведения.

- профессиональная адаптация – осваиваясь в банке, сотрудник, прежде всего, должен ориентироваться на профессиональные аспекты знаний, умений и навыков для выполнения непосредственных профессиональных обязанностей и зоны ответственности. В период профессиональной адаптации, под руководством наставника, сотрудником должны быть изучены курсы, специально разработанные для соответствующей должности.

- стажировка – наиболее важный и длительный этап, направленный на приобретение опыта по специальности. Стажировка организуется для ускоренного вхождения в должность и понимания сотрудником основных бизнес – процессов осуществляемых в банке. Стажёр получает новые знания и навыки не только во время формального обучения, но и непосредственно в процессе работы. Наставник вводит стажёра в должность, показывает на личном примере, как нужно выполнять работу на отведённом ему участке.

Наставник в период обучения помогает сотруднику:

- понять и принять свой новый статус в организации;

- освоить основные нормы поведения;

- ознакомиться с корпоративными ценностями;

- наладить и поддерживать взаимоотношения с коллективом;

- сформировать профессиональные навыки, необходимые для выполнения его функциональных обязанностей.

В процессе обучения, наставник должен всесторонне изучать деловые и нравственные качества нового сотрудника, его отношение к работе, коллективу, личным примером развивать положительные качества, привлекать к участию в общественной жизни коллектива, содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора. Так же в период адаптации наставником должен осуществляться контроль самостоятельного обучения сотрудника путём проверки знаний. По итогам изучения отдельных вопросов, необходимо проводить опрос сотрудника и определять степень усвоения изученного материала. В ходе проведения опроса наставник определяет вопросы (темы) вызывающие затруднения у сотрудника и разъясняет их более подробно для закрепления изученного материала.

На этапе адаптации сотруднику очень важно получать от наставника обратную связь. Наставничество — это непрерывный процесс, поэтому хороший наставник дает сотруднику обратную связь по мере необходимости (а не один раз в конце обучения). Инициировать встречи может как сам сотрудник, так и его наставник, причем столько раз, сколько они сочтут нужным — здесь нет каких-либо ограничений. Кроме того, наставник дает неформальную спонтанную обратную связь. Регулярная обратная связь помогает сотрудникам более четко и объективно оценить результаты своей работы, а при необходимости — вовремя исправить ошибки.

По окончании адаптационного периода сотрудник сдаёт итоговое тестирование аттестацию. При успешном прохождении тестирования / аттестации сотрудник признаётся соответствующим занимаемой должности и успешно прошедшим испытательный срок. С сотрудником не прошедшим итоговое тестирование / аттестацию по окончании испытательного срока расторгается трудовой договор.

Затраты на данное мероприятие составят:

2 специалиста – наставника, по бухгалтерскому учету и старший менеджер на одно отделение банка, а их 253, оплата их услуг за наставничество 4500 рублей в месяц, итого: 2*253*4500*12= 27 324 000 рублей в год.

3. Внедрение внешних активных методов набора персонала в организацию.

1. Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководства, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов. В то же время область применения данного метода ограничена, т.к. вряд ли кто-либо отправится искать генерального директора в институт.

2. Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств, способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе. Каждое бюро имеет базу данных. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов.

3. Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора.

4. Участие в ярмарках вакансий и днях карьеры. Предприятие заранее подготавливает необходимый материал, куда могут входить листовки о компании, специально оформленные стенды и пр.

Мы применяем только первый метод - выезд в институты и другие учебные заведения.

Затраты на данное мероприятие составят:

2 специалиста 2 раза в год с одного отделения банка, а их 253, при оплате 2000 рублей на одного человека, составит: 2*2*253*2000= 2 024 000 рублей.

3.2. Расчет экономического эффекта предложенных мероприятий

Согласно разработанному проекту мероприятий разрабатывается бюджет по их реализации. Бюджет маркетинга представляет собой прогноз прибыли и убытков, разница между которыми дает ожидаемую прибыль.

Итоговые расчеты затрат на внедрение мероприятий по совершенствованию системы отбора и набора персонала в ПАО «АТБ» представлены в таблице 7:
Таблица 7- затраты на внедряемые мероприятия по совершенствованию системы отбора и набора персонала в ПАО «АТБ»

Экономический эффект от внедрения мероприятий - это разница межу планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.

Э = (Пв - Зр) - Врп (7)

где Э - экономический эффект от внедрения мероприятия, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.

Рассчитаем планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием по формуле:

Пв = (Врп + (Врп * (Прв /100))) (8)

где Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.;

Прв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, %.

Пв= (299 883 000+ (299 883 000 * (25/100))) = 374 853 750 руб.

Рассчитаем эффект от предложенных мероприятий по совершенствованию системы отбора и набора персонала в ПАО «АТБ»:

(374 853 750- 29 388 000) – 299 883 000= 45 582 750 руб.

Экономический эффект мероприятий может быть: положительным - затраты на мероприятия меньше дополнительной прибыли; отрицательным - затраты на мероприятия выше дополнительной прибыли; нейтральными - затраты на мероприятия равны дополнительной прибыли.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия на 29 388 000 руб. увеличили выручку на 45 582 750 руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Набор и отбор кадров является одной из основных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность. Ошибки при подборе персонала (особенно когда речь идет о кандидатах на руководящие должности) слишком дорого обходятся организации. Потери организации от принятия ошибочных решений, аварий, травматизма и брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых работников.

Подбор персонала - процедура формирования резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Включает в себя процедуры расчета потребности в персонале, модели рабочих мест, способы профессионального отбора кадров и общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности.

Отбор персонала - процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место. Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы, выявить возможности и взгляды заявителя с целью определения его соответствия условиям и особенностям работы - может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы компании.

Набор и отбор кадров традиционно рассматриваются как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Поэтому им необходимо знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.

Повышение качества персонала с помощью профессионального отбора является важным резервом повышения общей эффективности организации. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Набор и отбор соответствующего персонала базируется на стратегии организации и ее кадровой политике, планировании человеческих ресурсов, на работе службы, обеспечивающей комплектование организации руководящими работниками, специалистами и рабочими необходимой квалификации.

При возникновении потребности в персонале перед кадровой службой организации (отделом персонала) встают два вопроса - где искать кандидатов на вакантные места и как (каким способом) донести информацию до лиц, ищущих работу, о появившихся вакансиях. Известны два возможных источника покрытия потребности в персонале - внутренний, когда набор осуществляется из числа сотрудников самой организации, и внешний - из числа лиц, до этого никогда не работавших в данной организации.

Характеристики

Список файлов ВКР