Антиплагиат Фалеева (1209395), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

В [6]свою очередь э тот подход имеет несколько недостатков, к которым следуетотнести[14]то,что он позволяет получить весьма ограниченное представление о преимуществах и недостатках вработе предприятия, так как конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности продукциии не затрагивает другие аспекты его деятельности, атакже определенные нарекания вызывает сведениеконкурентоспособности продукции к оценке соотношения цена-качество,что не учитывает степень новелпродукции, имеющей существенное значение при позиционировании продукции на рынке.[6]теории [13]Методы, основанные на теории эффективной конкуренции [10]. Согласноконкурентоспособнымиявляютсяподразделений и служб.[6]предприятия,вкоторыхнаилучшимобразомэтих методов, наиболееорганизованаработавсехРесурсы предприятия оказывают ключевое воздействия на э ффективность деятельности каж дой из служ б.

Чтобы оц енитьэ ффективность работы каж дого из э тих подразделений нуж но провестиоценку эффективности использования им этих ресурсов, в основе которой лежит оценка групповых показателей иликритериев конкурентоспособности.[6]Сущностьподходабазируетсянабалльной[10]оценкеспособностейпредприятияпообеспечениюконкурентоспособности. Каждая из сформулированных в ходе предварительного анализа способностей предприятияпо достижению конкурентных преимуществ оценивается экспертами с точки зрения имеющихся ресурсов, но приэтом состав и структура оцениваемых способностей могут значительно варьироваться в различных методиках: отразличных показателей себестоимости и финансовой устойчивости, до способности предприятия адаптироваться кновеллам.С целью оценки конкурентоспособности предприятия полученные экспертные оценки в основном подвергаютсяразличной математической обработке, в зависимости от метода.

Чаще всего показатель конкурентоспособностипредприятияможно найти путем вычисления средневзвешенного значения из полученных экспертных оценок,включая учет удельного веса, который отводится каждой из оцененных способностей в достижении конкурентныхпреимуществ предприятия.[6]Преимущ еством данного подхода являетсяучет весьма разносторонних аспектов деятельности предприятия, но то же время лежащий в основе подхода посылотом,чтопоказательконкурентоспособностипредприятияможетбытьопределенпутемсуммирования способностей предприятия к достижению конкурентных преимуществ, являетсяэлементарногодо сих порнедоказанным, поскольку сумма отдельных элементов сложной системы (каковой является любое предприятие), какправило, не дает того же результата, что и вся система в целом.[6]Сутью метода сравнительной оц енки по конкурентным преимущ ествам является то, что группа различных э кспертов спец иалистов определяют конкурент��ые преимущ ества предприятий-конкурентов и оц енивают их в баллах.Далее разрабатывается конкурентная стратегия фирмы.Конкурентная стратегия-это управленческая позиция, которую выбирает фирма для своего стратегическогоразвития.[4][33]Общ ие конкурентные стратегии долж ны отраж ать основные направления функц ионирования (поведения) насоответствующ ем рынке.Известный американский профессор Майкл Портер выделял 3 основные стратегии лидерства, которые остаются актуальнымина протяж ении 30 лет, главной идеей которых является то, что компании нуж но быть лучше конкурентов, имея особенныечерты, которые выделяют её среди других компания, а для э того руководители компаний долж ны выбрать правильнуюстратегию и следовать ей.

Согласно Портеру сущ ествует три вида стратегий:Лидерство по издерж кам;Дифференц иац ия;Фокусирование.Лидерство по издерж кам является довольно примитивная стратегией, сущ ность которой заключается в уменьшении затрат,для того, чтобыстать лучшим по этому показателю в своей сфере, однако быть самой бережливой организацией среди себеподобных не так уж легко, но эта стратегия не вызывает особых сложностей у всех работников. Если фирма желаетстать лидером по издержкам, то ей следует нанимать работников с высокой производительностью, которые[22]могут выполнять свою работу намногоэффективнее своих коллег.Главным составляющим такой стратегии является то, что издержки будут наименьшими, если компания увеличитобъемы производства.Постоянно оставаться лидером по издержкам - задача непростая, для достижения которой организации все времянадо искать наиболее выгодные способы сберечь средства, при этом используя новейшую технику управления, нонельзя забывать про качество продукции,так как если качество будет[22]низким, то покупатели будутнедовольны и перестанутпотреблять данный товар,следовательно, не будет спроса.

Нуж нопонимать, что маленькие затраты на производство не означают плохое качество продукта или низкую цену на рынке.Каждый производитель вправе продавать свою продукцию по той же цене, как и конкуренты, однако если издержкифирмы будут меньше, следовательно, прибыль будет больше.Для этой стратегии необходим постоянный контроль над происходящими процессами, так как никто не застрахованот того, что конкурентный производитель может снизить свои издержки ещё больше,однако, такое возможнотолько при внедрении ноу-хау в управлении, под влиянием внешних факторов, при снижении мотивации работникови по ряду других причин.[22]Одной из основных ц елей лидера по издерж кам являетсяувеличение ассортимента товаров,но при этом производителю надо быть очень осторожным,ассортимента может подавить превосходство по издержкам итак как рост[22]просто разрушить организац ию.

Однаконе стоит забывать и про потребителей,придется снизить цены на продукцию, впотому что они могут стать причиной,из-за которой производителю[22]результате чего прибыль фирмы уменьшится, и фирма утратитсвое преимущество лидера по издержкам.Под стратегией дифференциации понималось наличие идеи неповторимого торгового предложения,годы эта концепция изменилась ино за многиена сегодняшний день товар может быть совершенно обычным, но дляпотребителей он будет казаться уникальным.

Суть[22]э той стратегии заключается в том, что необходимозаставить потребителей думать, что продаваемый товар является неповторимым благодаря наличию у него какоголибо свойства.Уникальность[22]выраж ается не только в какой-либо черте товара и способепродаж, но и в системе сбыта. Благодаря дифференциации появляется возможность создавать более дорогуюпродукцию класса люкс, чем у конкурентных производителей,при этом рекомендуется следить за финансовойсферой, иначе организация может рухнуть.Фирмы,[22]использующ ие данную стратегию, сталкиваются с такой проблемой, как большой разрыв в затратах с лидером отрасли, врезультате чего предприятие перестает быть популярным.

Однако, не исключено, что конкуренты производят похож иетовары, что приводит к исчезновению дифференц ируемого превосходства. Так ж е, хочется отметить, чтопредприятия, следующ ие стратегии дифференц иац ии, обязаны постоянноконтролировать свои затраты.Если организац ия решает следовать такой стратегии лидерства, как фокусирование, то ей приходится выбиратьопределенную группу людей, для которых фирма будет производить свою продукцию. Сфокусировавшись наконкретном сегменте, компания должна выглядеть наиболее интересной по сравнению со своими конкурентами.

Встратегии фокусирования[22]выделяется две части, одной из которых являетсяфокусирование на издержках, а именно на конкретном сегменте отрасли. Учитывая, что у компании будут низкиеиздержки, она будет иметь превосходство над другими фирмами-конкурентами, что позволяет организации получатьдополнительную выручку и иметь преимущества перед конкурентами.[22]Второй частью стратегии фокусирования является стратегия фокусирования на дифференц иац ии.

Согласно даннойстратегиицелью компании является предоставление уникального продукта для конкретной потребительской аудитории.[22]Ключевым моментом в э той стратегии является выбор очень узкой потребительской аудитории, имеющ ей отличительныечерты от остальных.Стратегия конц ентрац ии имеет и свои минусы, такие как более высокие расходы фирмы при работе с узкой аудиторией,неж ели у фирм, которые работают на всю отрасль, при э том компания будет постепеннотерять часть покупателей, а расходы будут увеличиваться, и предприятие не сможет работать с более крупнымипотребителями.[22]Чтобы провести мгновенную оц енку фирмы необходимо использовать SWOT-анализ, а именноопределение[30]сильныхи слабых сторон[5]предприятия,а[30]такжевозможностей и угроз,[5]исходящихиз егоближайшего окружения (внешней среды).Сильные стороны - преимущества организации;Слабые стороны - недостатки организации;Возможности - факторы внешней среды,[30]создающ ие преимущ ества организац ии на рынке;Угрозы - факторы, потенц иально ухудшающ ие полож ение организац ии на рынке.Сильные стороны отраж аются в какой-либо особенности предприятия, либо успех в определенной сфере, предоставляющ ийдополнительные возмож ности.

Характеристики

Список файлов ВКР