диплом собранный изм до конца (1203911), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

Таблица 2.18

Анализ состава выплат из фонда оплаты труда

В тысячах рублей

Судя по данным табл. 2.18 по сравнению с 2015 годом в 2016 году фонд оплаты труда был увеличен практически по всем элементам, кроме статьи поощрения, которая была снижена практически на 11%, тем не менее, были увеличены расходы на материальную помощь к отпуску на 15,37% и премии за счет всех источников, а ели быть более точнее, то за счет положительных результатов по ПВД. Выплаты стимулирующего характера так же возросли практически на 8%. При этом, необходимо заметить, что запланировано было гораздо меньше на 2016 год.

Для более детального анализа необходимо провести оценку структуры фонда оплаты труда.

Рисунок 2.7- Структура фонда оплаты труда 2016г.

Итак, исходя из проведенного анализа очевидно, что наибольшую долю в фонде оплаты труда имеют выплаты компенсационного характера 38%, затем повременная оплата по тарифным ставкам, которая составляет в среднем 34%, а наименьшую долю имеют материальная помощь в размере 0,03-0,04% и поощрения, которые составляют в 2015 году 1,19%, а уже в 2016 году 1,02, при этом по плану должны составлять 0,11%. За рассмотренный период структура фонда оплаты труда практически не изменилась и данный факт так же положительно характеризует управленческий политику предприятия.

Более наглядно структура фонда оплаты труда за 2016гг. можно увидеть на рис.2.7.

Оценка эффективности использования труда работников дистанции показала, что производительность труда увеличилась в основном за счет времени работы в смену и снижения трудоемкости. Так же анализ показал, что рост фонда оплаты труда и средней заработной платы соответствует росту производительности труда и говорит об эффективном использовании средств направленных на оплату труда работников ШЧ-10. Благоприятным фактором является и то, что все статьи оплаты труда возросли, особенно выплаты стимулирующего, компенсационного характера и премии, что говорит о правильной политике формирования системы материальной заинтересованности работников и поддержки мотивационной среды на предприятии.

В результате проведенного анализа были выявлены как положительные, так и негативные факторы организации и оплаты труда в ШЧ-10, и основной проблемой на предприятии является текучесть кадров, несмотря на то , что постоянно проводиться мероприятия по ее стабилизации, растет уровень оплаты труда, создан мотивационный фонд. Для улучшения данной ситуации рассмотрим мероприятия, обеспечивающие повышение эффективности использования трудовых ресурсов ШЧ-10.

3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

В ходе расчётов, произведённых в пункте 2.2.1, было выявлено, что в организации повышен уровень текучести персонала.

Естественная текучесть обычно составляет 3-5% в год, при этом она способствует обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

В Высокогорненской дистанции сигнализации, централизации и блокировки текучесть в 2016 году составила 8,8%, что на 2% выше чем в 2015 году. Рост текучести персонала может вызывать значительные экономические потери, а также создавать организационные, кадровые, технологические и психологические трудности.

По данным западных психологических исследований повышенная текучесть персонала организации отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Таким образом, можно сделать вывод, что текучесть кадров сказывается не только на производительности труда работников, которые намерены уходить, но и на производительности труда продолжающих работать сотрудников. Это препятствует созданию эффективно работающей команды и отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Основные и главные причины ухода персонала следующие:

1. неконкурентоспособные ставки оплаты;

2. несправедливая структура оплаты;

3. нестабильные заработки;

4. продолжительные или неудобные часы работы;

5. плохие условия труда;

6. деспотичное или неприятное руководство;

7. проблемы с проездом до места работы;

8. отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

9. работа, в которой нет особой нужды;

10. неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

11. неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

12. изменяющийся имидж организации;

13. работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

14. прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Для Высокогорненской дистанции сигнализации, централизации и блокировкис целью снижения текучести кадров рекомендуется:

1. выявить причины увольнения каждого работника и вести статистику этих причин;

2. продолжать ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), дополнить статистику структурой увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;

3. ввести систему наставничества для «новичков», с привлечением более опытных сотрудников;

4. создать временные группы сотрудников для работы над проектами.

5. провести систему оценки сотрудников и сформировать кадровый резерв;

Однако, наиболее приоритетным и эффективным мероприятием по снижению текучести кадров Высокогорненской дистанции сигнализации, централизации и блокировки является проведение исследования удовлетворённости своей работой, заработной платой и условиями труда сотрудников. Полученная в ходе такого исследования информация позволит выяснить, какие аспекты труда для сотрудников могут выступать стимулом для смены места работы.

Для проведения исследования уровня мотивации сотрудников предлагается воспользоваться услугами компании BestService, которая занимается:

1. Исследованием мнений потенциальных клиентов

2. Исследованием лояльности сотрудников компании

3. Оценкой ситуации на рынке

4. Оценкой действий конкурентов предприятия

Стоимость исследования и анализа лояльности сотрудников компании составляет от 1400 тыс.руб. до 1500 тыс.руб. В связи с тем, что определение точной суммы возможно лишь при заключения договора, в расчетах принято среднее значение стоимости исследования 1450 тыс.руб.

Исходя из статистики работы компании BestService, можно сделать вывод, что результаты их исследования влияют на снижение текучести кадров и повышение удовлетворённости трудового коллектива в пределах 7-10%. Таким образом, для проведения более точных расчётов будет использоваться минимальное значение снижения текучести 7%.

Расчет потерь, обусловленных необходимостью обучения и переобучения новых работников производился с учетом данных фонда оплаты труда наставников, отчисления на социальные нужды, а так же к расходом относятся затраты на оплату курсов повышения квалификации для АУР. Исходя из количество поступивши работников в 2016 году-17 человек из них 5 работников являются электромеханиками, 7 электромонтёров, а остальные рабочие обслуживающего и вспомогательного процесса), то можно предположить, что для 7 рабочих необходимо пройти курсы целевого назначения при помощи наставников на базе ШЧ-10, а 5 электромехаников в течении года должно пройти курсы школы передовых приемов и методов труда или курсы повышения квалификации на базе ИДО ДВГУПС

Таким образом, исходя из среднего расхода:

• стоимости курсов повышения квалификации

Цк = 22000 руб

• командировочные расходы:

стоимость проезда – 1051*5*2 = 10510 руб,

проживание в гостинице и суточные – 300*5+2200*5 = 12500руб.

Р_ком = 10510+12500=23010 руб

Тогда общие расходы на повышения квалификации составят:

Р_квф = 22000*5+23010=133010руб.

Потери, вызванные снижением производительности труда у работников перед увольнением рассчитано исходя из научно-доказанного снижения уровня мотивации вызванного неудовлетворенностью условиями труда по методике В.А.Плотникова, который утверждает, что за время работы положенного по законодательству при увольнении по собственному желанию в течении двух недель, производительность снижается на 17%, таким образом если учесть среднедневную производительность труда одного работника и умножить на понижающий коэффициент получим снижение на одного работника.

↓ПТ=ДП*К_ПТ*Д*Ч_ув (3.1)

где ДП_-среднедневная производительность труда, тех.ед/чел.-часы;

К_пт-понижающий коэффициент производительности труда за время перед увольнением;

Д-количество рабочих дней перед увольнением работника, дни;

Ч_ув- численность уволенных работников, чел.

↓Пптр=0,0021*0,83*14*=0,122тех. ед.

Стоимость проверки 1 тех.ед составляет 1,935 млн.руб, отсюда потери составят :

П=С_р*↓П_птр (3.2)

где П-потери доходов предприятия за счет снижения производительности труда, тыс.руб.;

С_р-стоимость проверки 1 тех.ед., тыс.руб.

П=1,935*0,122=0,236089млн.руб или 236,089 тыс.руб.

Затраты по проведению набора персонала составят 58тыс.руб. (услуги кадрового центра).

Зп=58тыс.руб.

Рассчитаем ущерб принесенный снижением производительности труда:

У=Зп+П+Р_квф+П_фрв (3.3)

У=58+236,089+133,010+3861,07=4288,2тыс.руб.

Сумма ущерба после проведения мероприятий исходя из статистических данных компании сократиться на 7% с учетом снижения расходов на обучение и услуги кадрового агентства в итоге составят 3982,408тыс.руб.

У_п.м.=У*(1-К_п) (3.4)

где У-ущерб, тыс.руб.;

Кп-понижающий коэффициент;

У_п.м.=4288,2*0,93=3988тыс.руб.

Экономический эффект:

Э_эф= У_п.м.-У (3.5)

Э_эф =3988-4288,2=|300| тыс. руб.

Показатель оценки экономической эффективности (Еэф) определяется:

(3.6)

Характеристики

Список файлов ВКР