ВКР ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ (1202242), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

1. Оценку необходимости страховых покрытий различных типов.

2. Выбор страховщиков и страховых брокеров.

3. Переговоры о размере страховых премий и страховых покрытий.

4. Выработку формулировок договоров о страховании.

5. Ведение дел, связанных с предъявлением исков.

6. Ведение всех регистрационных записей по страхованию.

Идеологическая задача риск-менеджера и его подразделения – разработка стратегии и принципов управления рисками на предприятии, которые должны быть изложены во внутренних нормативных документах, основные из которых Положение по управлению рисками и Руководство по управлению рисками.

Положение по управлению рисками содержит результаты анализа рисков на предприятии и изложение ключевых моментов управленческой стратегии предприятия в данной области. В нем может быть сделан упор на снижение уровня возможных рисков аварий, создание специальных резервных фондов для компенсации возможных убытков или создание системы страхования.

В отличие от него Руководство по управлению рисками – это документ, определяющий конкретные действия. В нем должны содержаться указания на то, каким образом будет решаться каждая конкретная задача управления рисками, а также даны ответы на следующие вопросы: кто должен оценивать возможные потери, кто и как должен определять условия страхования, что делать, если произошло событие, приведшее к потерям, как ограничить убытки.

Таким образом, вышеперечисленные мероприятия должны минимизировать выявленные в пункте 2.2. риски, которые присущи Хабаровскому филиалу.

3.2. Оценка эффективности предложенных направлений

В рамках предложенных мероприятий предполагается:

• создание эффективной автоматизированной системы управления рисками;

• создание специального отдела управления рисками;

• создание программы целевых мероприятий по управлению рисками;

• использование страховых инструментов;

• организация более жесткой имущественной ответственности материально ответственных лиц.

Предлагается покупка современной АСУ. В марте 2006 года Intersoft Lab объявила о поддержке в Хранилище данных «Контур Корпорация» механизмов для сбора и обработки сделок, а в сентябре этого же года – концепцию автоматизации распределенной системы управления рисками, аналитическим центром которой является Хранилище данных «Контур Корпорация». Стоимость программы 150000 руб.

В настоящее время существующая организационная структура управления Хабаровского филиала ФГУП «Спецстройинжиниринг при Спецстрое России» в основном построена на базе централизованной функциональной структуры. Основным принципом построения такой организационной структуры является группировка власти и ответственности по отдельным функциям: управление производством, снабжением и сбытом; подготовкой производства; финансовой деятельностью; капитальным строительством и др.

Отдел управления рисками напрямую подчиняется начальнику филиала. Создание отдела предполагает наличие 3 человек. В соответствии с этим проектный отдел по управлению рисками будет иметь следующую структуру: начальник отдела управления рисками; менеджер по мониторингу и анализу рисков; управляющий по перспективному развитию. Структуру самого отдела в соответствии со структурой Хабаровского филиала рассмотрим на рисунке 9.

Должностные инструкции сотрудников внедряемого отдела представлены в приложении 7-9.

Таким образом, функции начальника отдела:

– контроль и координация деятельности отдела;

– отчетность;

– распределение обязанностей.

Функции менеджера по мониторингу и анализу рисков:

– проведение анализа рисков необходимыми методиками;

– отчёты для управляющего по перспективному развитию и начальника отдела;

– разработка направлений регулирования рисков.

Рисунок 9 – Схема отдела управления рисками Хабаровского филиала

Функции управляющего по перспективному развитию:

– разработка проектов на основе документации и расчётов менеджера по мониторингу и анализу рисков;

– отчётность перед руководителем отдела.

Информация сотрудникам непосредственно поступает из:

– контрольно-аналитической группы;

– сметно-экономического отдела.

Таким образом, отдел будет частью организационной структуры филиала, непосредственным его подразделением. Контролировать работу будет начальник филиала, информация, которая будет поступать в отдел будет идти непосредственно от всех отделов филиала, так как каждая из единиц подвержена рискам.

Использование страховых инструментов будет означать привлечение нового страховщика. В соответствии с настоящим днём, в России существует много крупных международных страховых групп. Например, первая российская дочерняя компания группы Allianz функционирует с 1991 года. Одна из самых успешных компаний.

Организация более жесткой имущественной ответственности материально ответственных лиц будет означать разработку новых регламентов и материальной ответственности.

На основе предложенного преобразования рассчитаем экономический эффект от проведенных мероприятий. Для этого рассмотрим затраты на внедрение предложенных направлений в таблице 12.

Таблица 12 – Затраты на внедрение направлений системы управления рисками Хабаровского филиала

По данным таблицы видно, что для реализации направлений системы управления рисками необходимо 393200 руб. Учитывая, что доход компании в 2014 году составил (см. таблицу 3 в пункте 2.2), 5862 тыс.руб. найдем срок окупаемости данных направление, для этого сумму затрат на реализацию необходимо разделим на получаемый доход, т.е. 393200 / 5862000 = 0,067 года.

Оценивая эффективность вложенных средств, надо принимать во внимание не только сроки их окупаемости, но и доход на вложенный капитал или доходность (рентабельность) проекта. Если данные нововведения будут приносить каждый год по 20% дополнительного дохода, следовательно, можно рассчитать рентабельность данного проекта. Более научно обоснованной является оценка эффективности вложенных средств в проект, основанная на методах наращивания (компаундирования) или дисконтирования денежных поступлений, учитывающих изменение стоимости денег во времени. Сущность заключается в определении суммы денег, которую будет иметь предприятие в конце операции. Заданными величинами здесь являются исходная сумма вложений, срок и процентная ставка вложений, а искомой величиной – сумма средств, которая будет получена после завершения внедрения.

Следовательно, это можно записать следующим образом:

(393200 * 1,2³)- 393200 = 286249,6 руб.

Соответственно, по истечении трех лет компания будет иметь доход от внедренного проекта в размере 286249,6 рублей.

Рассчитаем чистый дисконтированный доход проекта. Он показывает эффективность вложения в инвестиционный проект: величину денежного потока в течение срока его реализации и приведенную к текущей стоимости (дисконтирование).

где NPV – чистый дисконтированный доход инвестиционного проекта;

CF_t – денежный поток в период времени t;

IC – инвестиционный капитал, представляет собой затраты инвестора в первоначальный временном периоде;

r – ставка дисконтирования (барьерная ставка).

В случае, если данные нововведения будут приносить 20% дополнительного дохода, денежный поток составит:

5862000*0,2 = 1172400 руб.

Тогда NPV по истечении трех лет:

NPV = -393200 + (1172400/(1,02)) + (1172400/(1,02)^2) + (1172400/(1,02)^3) = 2989558 руб.

Оценка экономической эффективности проекта является ключевой при принятии решений о целесообразности инвестирования в него средств. По крайней мере, такое предположение кажется правильным с точки зрения, как здравого смысла, так и с точки зрения общих принципов экономики.

В условиях рыночной экономики деятельность любой организации подвержена влиянию множества факторов риска, как внутренних, которые проявляются в процессе управления предприятием, так и внешних, обусловленных воздействием внешней среды функционирования промышленного предприятия. Совершенствование управления рисками в организации подразумевает создание соответствующего организационного обеспечения, наличие методического и информационного обеспечения, а также трудовых ресурсов, обладающих определенными знаниями и навыками. Особенно это касается предприятий строительной индустрии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рамках исследования в выпускной квалификационной работе было выявлено, что компания ФГУП «Спецстройинжиниринг при Спецстрое России» не имеет системы управления рисками.

1. В ходе теоретической части исследования было выявлено, что управление риском – процесс принятия и выполнения управленческих решений, которые минимизируют неблагоприятное влияние на организацию или лицо убытков, вызванных случайными событиями. Оценку рисков нужно делать так, чтобы наиболее выраженные и обширные зоны рисков контролировались бы наиболее тщательно. Каждой организации нужна оценка управления риском и контроль над соблюдением процедур на различных этапах жизнедеятельности. Для оценки рисков используются специальные подходы, учитывающие особенности рисков. Управление риском – процесс принятия и выполнения управленческих решений, которые минимизируют неблагоприятное влияние на организацию или лицо убытков, вызванных случайными событиями.

2. Для практической части исследования был изучен потенциал компании составу ФГУП «Спецстройинжиниринг при Спецстрое России» и было выявлено, что руководящему составу необходимо рассмотреть сложившуюся ситуацию в отношении 2013 года, несмотря на успешную деятельность 2014 года, так как в силу экономической ситуации 2015 года покупательская способность скорее всего упадёт. Здесь необходимо провести анализ рисков в данной области. Структура активов также изменилась, доля снизилась на 3,43 %, что отразилось в увеличении на этот же процент внеоборотных активов. Источники имущества увеличились, так как увеличился добавочный капитал на 5,78 %. Также увеличились заемные средства почти в два раза. Кредиторская задолженность составила 1546 тыс.руб. Доля заемных источников возросла на 5,4 % – это отрицательно отражается на деятельности. Дебиторская задолженность, доля в общей структуре активов дебиторской задолженности в отчетном году составила 1,72 %, что на 0,52 % выше, чем в 2012 году. Это отчасти не особо положительный момент. Кредиторская задолженность значительно увеличилась. При этом оборачиваемость снизилась на 10,43 %. Это, разумеется, повлекло увеличение длительности оборота до 13,77 дней. Такая ситуация в рамках событий 2015 года приведет к выплате штрафов, применению санкций и ухудшению финансового положения. Финансовая дисциплина – слабое место холдинга, то есть нарушено четкое соблюдение установленных предписаний и порядка образования, распределения и использования денежных фондов. По наиболее ликвидным активам имеется недостаток средств с динамикой с каждым годом.

Можно сказать, что Хабаровского филиала ФГУП «Спецстройинжиниринг при Спецстрое России» находится в кризисном состоянии. Кризис – это крайне обостренное состояние функционирования экономики при котором существует опасность банкротства и ликвидации. Причина – превышения запасов над источниками формирования. При всем этом наблюдается увеличение недостатка источников формирования запасов. Отрицательные моменты здесь: увеличение запасов, недостаток собственных оборотных средств, превышение нормальной кредиторской задолженности над дебиторской. В компании нет чёткой системы управления рисками.

На предприятии данную деятельность выполняет частично сметно-экономический отдел. По факту данной деятельностью на предприятии никто не занимается. Однако, в целом, можно утверждать то, что в рамках деятельности филиала приёмы управления рисками реализовываются частично. Виды рисков, которые характерны для Хабаровского филиала: имущественные риски, инфляционные риски, риски изменения конъюнктуры рынка, возникновения дебиторской и кредиторской задолженности, возникновения непредвиденных потерь и т.д.

Характеристики

Список файлов ВКР