Текст ВКР (1201124), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Несмотря на то, что теория А. Маслоу дала весьма полезное для различного рода руководителей описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. Основная критика в адрес этой теории сводится к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.

1. Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда. Модель мотивации, созданная Дэвидом МакКлелландом опирается на потребности высших уровней. Ее автор считал, что людям присущи три потребности власти, успеха и причастности.

Потребность во власти проявляется, как стремление контролировать ход событий и воздействовать на других людей. В теории иерархии потребностей А. Маслоу эта потребность выражается нечетко, попадая в промежуток между потребностями в признании (уважении) и самоактуализации. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия [14, с.395].

Потребность в успехе и достижении целей выражается в стремлении к достижению поставленных целей, умении их ставить и брать на себя ответственность за их осуществление. По теории Маслоу эта потребность также находится, где посередине между потребностями в уважении и самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы для успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к любви, привязанности, дружеским отношениям с окружающими. Мотивация на основании этой потребности схожа с мотивацией социальной потребности теории Маслоу. Люди, обладающие этой потребностью, заинтересованы часто бывать в компании знакомых людей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим людям. Люди с развитой потребностью в причастности могут быть привлечены к таким видам трудовой деятельности, которые будут давать им обширные возможности для социального общения

1. Двухфакторная теория Ф. Герцберга (мотивационно-гигиеническая). Он провел опрос служащих фирмы о том, как они себя чувствуют после выполнения служебных обязанностей - хорошо или плохо и могут ли они это подробно описать. В этой теории Герцберг выделил две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами мотивациями.

К первой группе факторов относят внешние по отношению к работе, которые снимают неудовлетворенность работой. Их еще называют факторами здоровья или поддерживающими. К ним можно отнести такие факторы как: нормальные условия труда, достаточная заработная плата, политика фирмы и администрации, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой, статус. По Герцбергу отсутствие или недостаточная степень присутствия гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он выполняет [10,с.219]. Если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности, выполняемой ими деятельности.

Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе. Мотивирующие факторы или "мотиваторы". Это такие факторы как: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста.

Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Факторы мотивации Герцберга сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу, т.е. потребностями в признании и самовыражении. Однако между этими двумя теориями есть серьезные различия. Маслоу рассматривал факторы, соответствующие гигиеническим, как нечто, вызывающее ту или иную линию поведения [10,с.396]. Герцберг же напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Для эффективного использования теории Герцберга, необходимо составить перечень гигиенических факторов и факторов мотивации и предоставить возможность сотрудникам организации самим определить и указать то, что они предпочитают.

1. Теория СВР К. Алдерфера.К. Алдерфер как и Маслоу объединяет потребности человека в группы, которых насчитывает три:

- потребности существования ("С" в аббревиатуре "СВР") - физиологические и потребности в безопасности.

- потребности взаимосвязей ("В") включает в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей.

- потребность роста ("Р") побуждают человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т.п.

Эти группы потребностей сопоставимы с выделенными Маслоу, но отличаются тем, что движение от потребности к потребности происходит не только с низу вверх, но и в обе стороны. Наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом не удовлетворенная потребность более высокого уровня усиливает действие потребности более низкого уровня и человек переключается на удовлетворение этих потребностей, даже если они были полностью удовлетворены. Движение с более высокого уровня на более низкий Алдерфер называет фрустрацией, т.е. разочарованием, крушением надежды на удовлетворение. В отличие от содержательных теорий мотивации, базирующихся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают мотивацию в другом плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей как выбирает конкретный вид поведения.

Существует три основных процессуальных теории мотивации. Это теория ожидания, теория справедливости и комплексная теория мотивации, именуемая моделью Портера-Лоулера [13,с.360].

1. Теория ожиданий В. Врума базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага.

Теория ожидания выделяет три разные взаимосвязи: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворение этим вознаграждением). Ожидания (З - Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания (Р - В) - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты труда. Третий фактор - валентность (ценность поощрения или вознаграждения) - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожидания предсказывает, что мотивация будет ослабевать.

Модель мотивации, разработанная В. Врумом, представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Модель мотивации В.Врумом

Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждениями. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, который они ожидают получить от подчиненных, и внушить им, что они смогут добиться этих результатов, если будут прилагать к этому усилия.

1. Теория справедливости С. Адамса также дает объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей. Эта теория говорит о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда [22, с.312]. При этом следует отметить, что восприятие и оценка справедливости работниками носит относительный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками той же организации, выполняющих другую работу. Так как производительность труда у работников, оценивающих свое вознаграждение, как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, нужно объективно объяснить им, почему существует разница.

1. Теория "Х" и "Y" Д. МакГрегора несколько обособленна от других процессуальных теорий мотивации, т.к. она описывает типы и поведение руководителей организации. В качестве поведенческой характеристики руководителя МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.

Автократичное руководство означает, что руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего, это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией "Х". Согласно ей:

• человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;

• у человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;

• эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Не проявляя никакой инициативы в работе, люди будут охотно подчиняться руководству, и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую заработную плату и т.д.

Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией "Y". Согласно ей:

• труд для человека - естественный процесс;

• в благоприятных условиях человек стремиться к ответственности и самоконтролю;

• он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Именно такие люди и стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях.

Таким образом, рассмотрев данные теории мотивации, можно сказать, что мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Исследователи утверждают, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации , необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды.

1.3. Способы воздействия на мотивацию персонала

При осуществлении мотивации персонала очень важно правильно выбрать способ воздействия на сотрудника, т.е. тип, характеристику и метод выработки воздействия.

Следует отметить, что тип воздействия – это постановка задачи, непосредственное воздействие, создание стимулирующей ситуации [15,с. 653].

Следует обратить внимание на то, что в характеристике воздействия очень важен временной аспект, поскольку воздействие может быть долговременным и кратковременным, периодически повторяющимся и разовым; кроме того, оно может быть единичным, стратегическим (перспективным) и тактическим (текущим). К долгосрочным типам воздействия, носящим стратегический характер, можно отнести планирование трудовой карьеры, учет выслуги лет, в том числе периода роботы на предприятии, проведение политики личного участия работников в принятии решений, постоянно действующие надбавки к заработной плате, в том числе за качество, и т.п. Методы демократического воздействия рождают уверенность работника в себе и доверие к фирме, где он работает, служат укреплению общей кооперативной культуры. Краткосрочные воздействия обычно менее сложны, и их влияние на кадровую политику компании менее заметно, однако в качестве стимулирующих средств они, безусловно, оказывают влияние на развитие способностей личности, мотивацию трудовой деятельности. К ним можно отнести предоставление работнику кредита, материальной помощи, оплату счета по медицинскому обслуживанию, оплату транспортных расходов по переезду, специальные разовые премии и т.п. [4,с.346].

На рисунке 5 представлены основные типы мотивационного воздействия.

Характеристики

Список файлов ВКР