Магистерская диссертация Яковлева К.В. (1196069), страница 10

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 10)

В случае принятия аттестующим руководителем решения о несоответствии работника занимаемой должности, аттестационный лист передается в аттестационную комиссию Центральной дирекции для дальнейшего рассмотрения и принятия окончательного решения.

Перед проведением корпоративной аттестации разъясняется аттестующему руководителю и аттестуемому работнику цели и задачи предстоящей аттестации, подробно описать процедуру проведения аттестации, сформировав лояльность к новому процессу.

По итогам проведенной аттестации необходимо обеспечить внесение данных в систему ЕК АСУТР, запланировать периодические встречи с руководителем для промежуточного контроля за выполнением рекомендаций и поставленных задач.

Непосредственно проведение корпоративной аттестации представляет собой диалог аттестуемого работника и аттестующего руководителя, в процессе которого обсуждаются выполнение должностных обязанностей аттестуемым работником, их корпоративные компетенции, выполнение целевых показателей филиала.

Одной из основных задач по итогам проведенной корпоративной аттестации является формирование плана работы на основе вынесенных аттестующим руководителем рекомендаций и поставленных задач. С целью дальнейшего контроля за выполнением рекомендаций и поставленных задач целесообразно запланировать промежуточные встречи руководителя с работником [15].

Состав аттестационной комиссии дирекции:

– начальник дирекции (председатель комиссии);

– главный инженер дирекции (заместитель председателя дирекции);

– заместитель начальника дирекции (по производству);

– председатель объединенной первичной профсоюзной организации дирекции;

– юрисконсульт;

– начальник сектора по управлению персоналом;

– заместитель начальника дирекции по бюджетированию и финансированию;

– ведущий специалист сектора по управлению персоналом – (секретарь комиссии) [12].

Таким образом, исходя из результатов объемных показателей, которые снизились на 6,9%, можно сделать вывод о том, что для более качественной оценки кадров и снижения травмоопасности на железнодорожном пути, недостаточно одного метода оценки кадров – аттестации и основные виды дистанционного обучения: электронные курсы, мобильное обучение, видео-конференции, массовые открытые онлайн-курсы и вебинары и чаты.

Необходимо проводить оценку кадров не только знаний, но и делать проверку компетенций сотрудников, отношение сотрудника к той работе, которую он выполняет. Показанные высокие знания по аттестации, не могут говорить о снижении сходов поездов, качестве пути. Возможно, работнику просто неинтересна данная работа, или недостаточно компетенций у сотрудника. Необходимо разработать такой метод оценки персонала, который будет проверять отношение к труду, уровень знаний и компетенции персонала. Это повысит качество работы и позволит своевременно выявлять недостающие знания сотрудника, что позволит повысить основные объемные показатели дирекции, качество работы на железнодорожном пути и знания сотрудников.

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОТДЕЛЬНЫХ ЭЛЕМЕНТОВ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ДИРЕКЦИИ

3.1 Методические рекомендации по внедрению ассесмента для оценки корпоративных компетенций сотрудников

Для совершенствования работы кадров, необходимо улучшить один из методов оценки персонала – аттестацию. Для этого необходимо:

В ходе аттестации необходимо рассматривать результаты работы сотруд-ника за истекший период, отношение к работе в компании, дальнейшее развитие деловой карьеры, степень достижения поставленных целей, оценка уровня развития корпоративных и профессиональных компетенций. Установить цели и задачи на год.

Также по итогам проведенной аттестации обеспечить внесение данных в систему ЕК АСУТР, запланировать периодические встречи с руководителем для промежуточного контроля за выполнением рекомендаций и поставленных задач.

Необходимо чаще проводить внеплановую аттестацию, т.к. это позволит быстрее выявлять слабые стороны сотрудника и незнания в определенной области, и как можно быстрее их дорабатывать.

В дирекции необходимо внедрять новый вид аттестации – ассессмент.

В ОАО "РЖД" технология ассессмент-центр начала внедряться в 2010 году с открытием корпоративного университета. С помощью университета компания сделала большой шаг к кардинальному изменению подхода к формированию кадрового резерва холдинга – отошла от субъективного человеческого фактора и начала применять конкретный алгоритм оценки персонала. [16]

Ассессмент-центр в ОАО "РЖД" используется:

- при подборе кандидатов для назначения на должности руководителей 1 и 2 уровня должностей;

- при отборе в единый кадровый резерв руководителей 1 и 2 уровня должностей;

- при проведении комплексных оценочных мероприятий как один из инструментов оценки (например, в рамках системы единых корпоративных требований);

- при определении приоритетов развития руководителей 1 и 2 уровня должностей. [13]

На данный момент в ОАО "РЖД" обучают только 1 и 2 уровни должностей.

В 1 уровень должностей, для прохождения ассессмента, входят:

- президент ОАО "РЖД";

- вице-президенты ОАО "РЖД";

- главный бухгалтер ОАО "РЖД";

- руководители и заместители руководителей подразделений аппарата управления ОАО "РЖД";

- руководители и заместители руководителей филиалов и структурных подразделений ОАО "РЖД", ДЗО.

Во 2 уровень должностей, входят:

- руководители и заместители руководителей отделов (секторов) подразделений аппарата управления ОАО "РЖД";

- заместители руководителей служб (управлений, сам. отделов) филиалов, структурных подразделений ОАО "РЖД", ДЗО;

- руководители и заместители руководителей отделов.

В качестве основного инструмента оценки корпоративных компетенций в компании используется технология ассесмент-центр, как наиболее надёжный способ оценки в силу следующих своих особенностей:

- упражнения ассесмент-центра моделируют типичные рабочие ситуации, в которых проявляются необходимые руководителям и специалистам компетенции;

- оценочная процедура строится на том, чтобы сравнить реакции работника с образцовым поведением (поведенческие индикаторы, составляющие компетенцию), а не сравнивать поведение работников друг с другом;

- оценка по каждой компетенции основывается на материалах наблюдения двух и более экспертов, прошедших специальное обучение;

- каждая оценка согласовывается в ходе совместного обсуждения наблюдателями-экспертами;

- ассесмент-центр является комплексной оценочной процедурой, поскольку включает не только моделированные упражнения, но также опросники, интервью, тесты. [23]

Ассессмент только начинается внедряться в дирекции.

Ассесмент-центр – это процесс оценки компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне очень похож на тренинг – участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель – не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. [24]

Ассесмент-центр подразумевает участие людей в ряде упражнений, имитирующих реальные рабочие ситуации. Участники выполняют упражнения, и результаты сравниваются с показателями (разработанными в рамках моделей компетенций), необходимыми для работы, должности определенного уровня. [35]

В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт-наблюдатель. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции. Сама процедура оценки по технологии ассессмент-центра включает в себя несколько методов таких как, деловая игра, имитирующая рабочие ситуации, также интервьюирование сотрудников и различные бизнес-кейсы, что позволяет интегрировать оценку и сделать ее наиболее точной и наглядной. После окончания оценки все участники ассессмент-центра получают обратную связь.

Специалист подробно рассказывает о том, как сотрудник проявил себя в деловой игре, какие у него сильные и слабые стороны и, главное, как ему развиваться дальше, чтобы стать эффективным менеджером. Такая обратная связь повышает мотивацию сотрудников, они начинают активно заниматься саморазвитием.

Состав процедур ассессмента:

– интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника

– психологические, профессиональные и общие тесты.

– краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками.

– деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес – ситуацию по заранее подготовленному сценарию.

– индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес – примеров).

Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.

– экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Ассессмент осуществляется не для того, чтобы руководитель компании мог «лучше понять своих сотрудников» или оценить, насколько каждый сотрудник важен.

Для создания ассессмент на базе дирекции необходимо создать внутрифирменный проект.

Для создания внутрифирменного проекта в дирекции, необходимо выделить несколько этапов:

1 Подготовительный.

2 Этап непосредственного оценивания персонала.

3 Этап обработки результатов

Подготовительный этап является наиболее ответственным во всей процедуре проведения оценки персонала. Именно от него зависит, насколько надёжными, объективными, принятыми и применимыми будут результаты.

Поэтому, при рассмотрении процесса внедрения технологии ассессмент центр в систему управления персоналом, необходимо уделить особое внимание именно подготовительному этапу.

На подготовительном этапе проводятся следующие виды работ:

1. Утверждается состав рабочей группы проекта оценки;

Мы рассматриваем внедрение технологии Ассессмент центр за счёт внутренних ресурсов организации, поэтому в состав внутренней рабочей группы рекомендуется включить специалистов HR-подразделения, руководителей структурных подразделений, которые будут принимать участие в разработке моделей компетенций и в составе экспертной комиссии, фрилансеров на проведение определённых видов работ, требующих специальной квалификации – психодиагностика, ведение групповой работы.

Основной задачей рабочей группы является координация всего процесса от разработки необходимых документов до предоставления результатов оценки в форме отчёта.

В дирекции в состав рабочей группы будут входить:

- Заместитель начальника дирекции по кадрам и социальным вопросам В.В. Норик.

- Начальник сектора по управлению персоналом О.В. Губина.

- Специалист по управлению персоналом 1 категории А.А. Гареева.

2. Разрабатывается модель компетенций.

Модель компетенций – это набор компетенций, который необходим орга-низации для решения стоящих перед ней задач или работнику для выполнения определенной работы.

Данная модель представлена на рисунке 14.

Рисунок 14 – Модель компетенций

Данный рисунок показывает, что достаточно оценить компетенции отдельных членов команды, чтобы, сложив все составляющие, получить суммарные ее свойства. Однако управленческая команда как единое целое обладает компетенциями, которые развиты более или менее того, что необходимо для успешности всей компании. В совместной работе конкретные люди могут проявлять, а могут по каким-либо причинам и не проявлять эффективного для управления организацией поведения.

3.Формируются группы участников оценки.

Группы участников оценки Ассессмент подбираются по уровням занимаемых должностей:

1 уровень – топ-менеджмент участников оценки включает в себя главных инженеров и заместителей начальников структурных подразделений;

2 уровень кадровый резерв, включает в себя начальников производственно-технических отделов и специалистов;

3 уровень руководители среднего звена включает в себя старших мастеров дорожных, начальников участков;

Характеристики

Список файлов ВКР