Магистерская диссертация Яковлева К.В. (1196069), страница 11

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 11)

4 уровень кандидаты на ключевые вакансии включает в себя монтеров пути, бригадиров освобожденных.

В одной группе нельзя вместе оценивать руководителей и подчиненных. Данный принцип очень важен, т.к. необходимо соблюдать правила корректности, и для оценки управленческих компетенций и компетенций специалистов используются различные практические упражнения.

4. Подбираются инструменты оценки;

Основными инструментами оценки для ассессмента будут являться: аналитические кейсы, парные ролевые игры, групповые задания, интервью по компетенциям и оценочная конференция.

Аналитические кейсы. Здесь измеряется все, что связано с «головными» компетенциями: стратегическое мышление, системное, аналитическое мышление, понимание бизнеса и т.д. Обычно аналитический кейс дается в самом начале – пока голова еще свежая. Кейс поменьше может быть припасен на десерт. Большой аналитический кейс – это жемчужина АЦ, над с целью – заставить как следует поскрипеть мозгами. «Обмануть» в этом задании нереально – даже если вы каким-то образом угадаете правильные ответ, в конце задания наблюдатель обязательно попросит вас объяснить ход ваших размышлений. Часто бывает так, что консультанты переусердствуют, в результате чего вас ждет монстр на десяти страницах – подробное описание чужеродного бизнеса, украшенное картинками и диаграммами. Что тут важно понимать. Если вы работаете в фармацевтике, а вам, к примеру, предлагают кейс про FMSG рынок, не стоит злиться или паниковать. Калькой для кейса служит бизнес, в котором вы работаете, и за незнакомыми деталями скрываются привычные бизнес-процессы. Поэтому ничему не удивляйтесь, войдите в роль. Обычно кейс специально перегружен информацией, и изучить его детально за отведенное время (45-60 мин.) + выдать решения невозможно. Сфокусируйтесь на главном, внимательно прочитайте задание. Если задание в конце, начните с него, определите, какая информация будет нужна для принятия решения. Выделяйте ключевую информацию, подчеркивайте, делайте пометки – наблюдатели могут использовать это как дополнительный «вещдок». Подробно письменно обосновывайте решение, при этом старайтесь писать разборчиво – во-первых, иначе никто не поймет ваши каракули, во-вторых, всегда есть шанс нарваться на эрудированную девушку, умеющую определять характер по почерку – по крайней, мере, она сама так о себе думает. Не тратьте на изучение кейса больше 25% времени, отведенного на задание, иначе вам его не хватит на описание решения.

Парные ролевые игры. Тут все просто – вы играете роль начальника или переговорщика, ваш оппонент, соответственно, роль подчиненного или контрагента. Оцениваются коммуникативные навыки, умение управлять людьми, убеждать, влиять. Что от вас хотят увидеть – сложно сказать, но есть определенные стереотипы. Например, в упражнение, где вам предстоит общаться с подчиненным, часто «зашивается» роль сотрудника-недотепы, который что-то делает не так. Сейчас от менеджера ждут всякого «лидерства», поэтому орать на него матом не стоит, но и мягкость тоже не приветствуется. Задавайте больше вопросов, внимательно выслушивайте. Если вам по заданию необходимо поставить задачу или делегировать, делайте все «как надо» - детальный инструктаж, мотивирующая беседа, добрый отеческий взгляд. В случае «неуспеха» не стоит устраивать разнос – необходимо дать грамотную обратную связь, объяснить, что было сделано не так, предложить альтернативу. В разных компаниях разные требования к менеджерам, но популярный тренд – равнение на запад, поэтому старайтесь казаться прозападным лидером, а не кондовым начальником. Последних продвинутые оценщики дружно считают управленческим анахронизмом.

Групповые задания. Оцениваются все те же коммуникативные навыки, но в ином контексте. В групповых заданиях обычно оцениваются лидерские качества. В такого рода заданиях важен не столько итоговый результат, сколько ваше поведение во время принятия решений. Задания бывают двух типов: “win-win” или “win-lose”. Это может быть дележка комнат, выбор места для нового офиса, принятие стратегического решения и т.д. Иногда у задания есть удовлетворяющее всех решение, скрытое с помощью рассеянной по заданиям, выданным каждому участнику (информация у разных участников может не совпадать). Постарайтесь собрать мозаику и составить полную картину, задавайте вопросы коллегам, которые вполне могли что-то упустить или не так понять. В других ситуациях задачей может быть столкнуть участников лбами, поэтому приемлемого для всех решения может и не быть. Нельзя две вещи – жестко давить и молчать, не знаю, что хуже. В первом случае вас сочтут грубым, не умеющим видеть других, не принимающим во внимание другие позиции. Во втором случае скажут, что «ну этот совсем не лидер!». Нужно быть убедительным, решительным и при этом – приятным. Поскольку в группе может быть только один лидер, нередко в схватку вступает несколько альфа-самцов, что само по себе нормально, но, увы, большинство оценщиков – женщины, а у женщин несколько иные представления о лидерстве и мужских принципах демонстрации статуса. Определите всех, кто претендует на лидерскую позицию. Не вступайте с ними в прямую конфронтацию, иначе есть риск «сцепиться рогами». Соглашайтесь с ними по незначительным деталям, ждите возможности для перехватывания инициативы. Внимательно следите за ходом дискуссии, почаще делайте комментарии, «проявляйте активность». Вызовитесь на роль фасилитатора, записывайте позиции других (никто не мешает вам переформулировать). На самом деле у того, что фиксирует – огромная власть, и это работает не только в АЦ. В конце подведите итоги и постарайтесь озвучить свою позицию как итоговую. Обязательно расскажите наблюдателю, что итоговое решение стало результатом вашего умелого управления дискуссией.
Публичное выступление. Вам предстоит сделать доклад перед советом акционеров, успокоить недовольных сотрудников или сделать презентацию нового продукта. Акцент на убедительность, уверенность в себе, харизматичность. Конечно, за один миг Стивом Джобсом не станешь, но артистические задатки есть у всех. Постарайтесь максимально войти в роль. Иногда даже людям без опыта удается произвести эффект на наблюдателей, если удается перебороть волнение. Не буду здесь останавливаться – книг по публичным выступлениям сейчас достаточно. Весьма вероятны «каверзные вопросы» с целью вывести вас из себя. Необъятная любовь к людям поможет вам с честью выдержать испытание на стрессоустойчивость!

Интервью по компетенциям. Это не упражнение, но при этом важная часть АЦ. Обычно проводится в конце дня или на следующий день. Цель – уточнить оценки и получить информацию по компетенциям, измерить которые в АЦ проблематично. Интервью по компетенциям отличается от обычного интервью тем, что нацелено на получение предельно точной, подробной информации, можно сказать, это младший брат допроса. Обмануть интервьюера очень сложно. Предположим, вопрос будет выглядеть следующим образом – приходилось ли вам обезвреживать пластиковую взрывчатку С4, на что вы можете уверенно ответить – да, и не раз! Далее следует описать подробно, как вы это делали. Вот тут все карты открываются – описать подробно, в деталях неизвестный процесс невозможно. Поэтому подумайте хорошо, прежде чем попытаться ввести в заблуждение асессора. Лучше заранее приготовьте несколько реальных примеров ваших успешных действий. Интервьюер будет просить вас рассказать подробно, поэтому уделяйте больше времени описанию деталей, чтобы придать рассказу достоверности. Описывая свои действия, говорите « я делал», « я сказал» и т.д., не говорите «мы…», даже если вам помогали или вы работали в команде. Хороший оценщик может искусно заставить вас потерять бдительности и проболтаться о неприглядных моментах карьеры, поэтому помните, что, что «все, что вы скажите, будет использовано против вас». Как, впрочем, и за вас, поэтому играть в молчанку нет смысла – за неимением информации оценщик может заполнить пустоты своими домыслами. Не стоит идеализировать себя, рассказывайте об ошибках, не забывая отметить, что проанализировав их вы многому научились и стали действовать более эффективно. Будьте готовы назвать свои сильные и слабые стороны – про то, как это делать, написано много рекомендаций.

Оценочная конференция - масштабное мероприятие (в группах от 20 до 100 чел.) на основе деловых игр, бизнес-симуляции, в ходе которого оцениваются корпоративные компетенции или отдельные деловые качества, проявляющиеся в поведении. [33]

Результаты оценочной конференции могут быть представлены в двух вариантах: в виде рейтинга, в котором выделяются группы участников с высокими, средними и низкими результатами; в виде оценок по компетенциям с комментариями.

Оценочная конференция проводится работниками Корпоративного университета, ДЦОМП и другими работниками, прошедшими обучение в Корпоративном университете по применению технологии оценки персонала методом ассессмент-центр.

Оценочная конференция используется:

- при отборе в единый кадровый резерв руководителей;

- при отборе в молодежный резерв руководителей и специалистов всех уровней должностей;

- при отборе наиболее перспективных работников и их развития для решения актуальных задач.

Участие работников в оценочной конференции не рекомендуется чаще, чем 1 раз в 2 года.

По результатам участия в оценочной конференции нецелесообразно принятие положительных решений о назначении работников, направлении их на дорогостоящее обучение, в зарубежные стажировки и т.д. при наличии оценок 0,5 балла и среднем значении ниже 1,0 балла по причине возрастающей вероятности недостаточной эффективности деятельности и обучения. [13]

1. Разрабатывается сценарий Ассессмент центр для каждой группы;

Процесс разработки сценария Ассессмент центр – это планирование времени на проведение каждого практического упражнения, которое было выбрано в качестве инструмента оценки, и последовательности проведения этих упражнений. Длительность проведения каждого практического упражнения зависит от количества участников. Например, на проведение ролевой игры, моделирующей ситуацию взаимодействия руководителя и подчинённого, в одной паре потребуется 5-7 минут. Данное упражнение проводится последовательно в каждой паре перед комиссией экспертов. Если в группе 10 человек, то на его проведение потребуется 5-70 минут, а если 16 человек, то минимальное время, которое должно быть запланировано, составит 1 час 20 минут. В сценарии обязательно учитывается время, которое необходимо на перерывы. Это стандартные перерывы на кофе-брейки и обед.

При планировании последовательности упражнений так же необходимо соблюдать некоторые правила. Основное из них – это то, что обычно письменные индивидуальные упражнения формируются в отдельный блок. Чередование индивидуальной письменной работы и практических игр оказывает негативное влияние на групповую динамику и может привести к тому, что навыки у участников не будут проявляться в полной мере по причине напряжённого фона в группе.

Проведение деловых игр, для конкретного уровня участников, можно увидеть в таблице 11.

Таблица 11 – Программа проведения ассессмента

Данная таблица показывает, что аналитические кейсы и групповые задания необходимо проводить только для 1 и 2 уровня (главные инженера, заместители начальников структурных подразделений и начальники производственно-технических отделов и специалистов) т.к. данные инструменты оценки обычно оценивают лидерские качества и поведение во время принятия решений которые необходимы в первую очередь для первых руководителей.

Остальные инструменты оценки необходимо проводить как первым руководителям, так и мастерам дорожным, начальникам участков, монтерам пути, бригадирам освобожденным.

1. Определяется фасилитатор – ведущий групповой работы;

Задача фасилитатора – установить в начале курс, маршрут по которому пойдет группа и избегать отходов от него. По ходу всего обсуждения напоминать о цели и обозначать как данная активность и техника приближает нас к достижению результата; проводить промежуточные итоги; четко давать инструкции каким способом сейчас группа будет обсуждать, работать и контролировать время и выполнение заданий. При отклонении группы от заданной темы важно возвращать ее обратно к цели, а возникающие побочные вопросы перенаправлять и фиксировать для отдельного обсуждения.

Характеристики

Список файлов ВКР