Магистерская диссертация Яковлева К.В. (1196069), страница 14
Текст из файла (страница 14)
Результатами ассессмент становятся понятные руководителю показатели, а не оставшиеся отчеты с результатами тестов.
Сотрудники больше доверяют результатам ассессмент, чем итогам других оценочных процедур.
Ассессмент позволяет выявить слабые и сильные стороны, которые не может выявить не один другой метод оценки персонала.
Сотрудник можно успешно пройти аттестацию как метод оценки персонала, но возможно у него нет интереса к работе или занимаемой должности, а по успешным итогам аттестации не факт, что он также успешно будет работать, и стремиться к повышению или освоить новое, а ассессмент как метод оценки позволит выявить все минусы сотрудника, и возможно перевести на такую работу или должность, где работник будет более эффективен, чем на прежней должности. К недостаткам можно отнести, то что ассессмент занимает больше времени и затрат, чем аттестация или другие методы оценки. Но это того стоит.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В работе рассмотрены теоретические основы системы обучения и развития персонала: зарубежный и отечественный опыт оценки персонала, особенности системы обучения в ОАО «РЖД», которые показали:
У Японских, американских, европейских и у российских компаний существует задача обучения персонала, связанная с желанием дать знания сотрудникам, которые в дальнейшем смогут вносить положительные изменения и тем самым повышать эффективность предприятия.
В этих странах также существуют и общие принципы обучения - системность и непрерывность. А это говорит о том, что руководство организации осознает необходимость постоянного обучения, и понимает, что специалист, которому помогают развиваться, будет помогать развиваться своей организации.
Но, несмотря на схожесть задач, и принципов, компании разных стран имеют свои особенности обучения персонала.
В американских компаниях применяется система ротации и используется метод PDCA (главная цель метода – указать сотрудникам прямые способы решения поставленных задач в соответствии с требованиями и политикой компании, а также потребностями клиентов). Основная задача - превращение «знания отдельного работника в знание всей организации».
В европейских компаниях, фирмы выделяют большие средства на профессиональную подготовку и обучение своих сотрудников (залог успеха деятельности всей фирмы во многом определяется ростом уровня знаний). Основная задача - инвестиции в человека, что способствует пониманию и принятию человеком его профессиональной деятельности в компании как одного из основных определяющих компонентов в достижении успешности деятельности компании, повышения ее конкурентоспособности.
В российских компаниях создают свои учебные центры, и обучение осуществляется в рамках дуальной системы (теоретическую программу учащиеся осваивают в стенах учебных центров, а практическую - непосредственно на предприятии). Основная задача - постоянный мониторинг потребностей в профессиональной подготовке и планирование дальнейшего использования обученного персонала.
В работе, на основании исследования особенностей системы обучения в ОАО «РЖД» определено, что она является комплексным процессом и позволяет выстроить индивидуальную образовательную траекторию человека на различных этапах его жизни и карьеры. Система непрерывного образования работников холдинга ОАО «РЖД» нацелена на развитие профессиональных и корпоративных компетенций, соответствующих требованиям профессиональных стандартов и необходимых для реализации стратегии развития холдинга ОАО «РЖД» посредством решения производственных и бизнес-задач, а также на формирования единой корпоративной культуры эффективности и управленческой культуры, основанной на лидерстве.
Внутрикорпоративная система подготовки включает в себя профессиональное обучение рабочих кадров на базе 15 учебных центров профессиональных квалификаций железных дорог (66 территориальных подразделений от Калининграда до Сахалина), а также Центр подготовки персонала по обслуживанию высокоскоростных поездов Дирекции скоростного сообщения и Петропавловскую техническую школу. Учебный процесс в подразделениях учебных центров подразделяется на теоретическое обучение, отработка действий в нештатных ситуациях, производственное обучение и специальные занятия на действующем оборудовании и тренажерах. Профессиональное обучение рабочих и служащих производится по профессиям и должностям, перечень которых утвержден приказом Министерства образования и науки Российской Федерации. Сроки обучения зависят от содержания образовательных программ, которые разрабатываются ОАО «РЖД».
Виды повышения квалификации в ОАО «РЖД» подразделяются на производственно-технические курсы, курсы целевого назначения, и школы передовых приемов и методов труда. Результаты освоения основных программ профессионального обучения оцениваются в ходе контрольно-оценочных процедур входного, промежуточного, текущего контроля и итоговой аттестации. Проведение итоговой аттестации в форме квалификационных экзаменов и присвоение квалификации осуществляется специально создаваемыми квалификационными комиссиями под председательством представителя заказчика обучения.
Взаимодействие с образовательными организациями осуществляется на основании заключенных договоров, предусматривающих регулирование отношений при проведении производственной практики, проведение стажировок мастеров производственного обучения в подразделениях компании, участие в оснащении учебно-лабораторной базы.
Корпоративный университет (КУ) РЖД - инновационный центр бизнес-образования руководителей компании и центр внутреннего консалтинга в области управления кадровым потенциалом, ориентированный на достижение стратегических целей холдинга «РЖД». Основными направлениями корпоративного университета являются: международные стажировки, профессиональная переподготовка, программа МВА, система дистанционного обучения в ОАО «РЖД», бизнес-образование руководителей, повышение квалификации на базе КУ. Таким образом, можно сделать вывод, что обучение и развитие персонала – часть единой системы управления талантами, в которую также входят оценка работников, включение в кадровый резерв, подготовка и реализация индивидуальных планов развития и продвижение на новые должности. В основе этой системе лежит компетентностный подход и система единых корпоративных требований к персоналу ОАО «РЖД».
Также в работе рассмотрена характеристика производственно-хозяйственной деятельности дирекции; организационная структура и анализ состояния персонала дирекции; исследование процессов обучения и развития, оценки и аттестации персонала в дирекции, который показал, что общее руководство дирекции осуществляет начальник дирекции, который несет полную ответственность за выполнение задач, возложенных на него Положением о дирекции. Дирекция имеет линейно-функциональный тип организационной структуры управления, представленный в трех уровнях (высший, средний и низший).
Основную часть сотрудников дирекции составляют рабочие - 81,7%, руководители - 11% и специалисты - 7,2%. Текучесть кадров за 12 месяцев 2016 года составила 6,8 %.
Исследование процессов обучения и развития, оценки и аттестации персонала в дирекции показало, что план по профессиональной подготовке, повышению квалификации работников ДВДРП выполняется полностью. Повышение квалификации проходят как руководители подразделений, так и представители рабочих профессий. В дирекции достаточно хорошо развито дистанционное обучение.
Основным методом оценки персонала в дирекции по ремонту пути является корпоративная аттестация. Главная особенность корпоративной аттестации заключается в том, что аттестацию проводит непосредственный руководитель работника. В ходе аттестации рассматриваются результаты работы сотрудника за истекший период, отношение к работе в компании, дальнейшее развитие деловой карьеры, степень достижения поставленных целей, оценка уровня развития корпоративных и профессиональных компетенций.
Одной из основных задач по итогам проведенной корпоративной аттестации является формирование плана работы на основе вынесенных аттестующим руководителем рекомендаций и поставленных задач.
Таким образом, исходя из результатов объемных показателей, которые снизились на 6,9%, можно сделать вывод о том, что для более качественной оценки кадров и снижения травмоопасности на железнодорожном пути, недостаточно одного метода оценки кадров – аттестации и основные виды дистанционного обучения: электронные курсы, мобильное обучение, видео-конференции, массовые открытые онлайн-курсы и вебинары и чаты.
Необходимо проводить оценку кадров не только знаний, но и делать проверку компетенций сотрудников, отношение сотрудника к той работе, которую он выполняет. Показанные высокие знания по аттестации, не могут говорить о снижении сходов поездов, качестве пути. Необходимо разработать такой метод оценки персонала, который будет проверять отношение к труду, уровень знаний и компетенции персонала.
Для этого, нами разработаны методические рекомендации по внедрению ассесмента для оценки корпоративных компетенций сотрудников. Если рассматривать процедуру внедрения технологии Ассессмент центр как внутренний проект, то необходимо выделить несколько последовательных этапов: подготовительный; этап непосредственного оценивания персонала; этап обработки результатов.
В работе был проведен анализ результатов пробного внедрения ассессмента и разработан индивидуальный план развития сотрудника. В сравнении 2015 г. с 2016 г. данным сотрудником повышена оценка на 0,5 балла по характеристике «организация рабочего процесса», и по характеристике «обеспечение командной работы в Компании», что показывает положительную динамику оценки ассессмента, и результатов работы ПМС-219.
С нашей точки зрения, Ассессмент будет эффективен в дирекции, так как позволяет получить максимально объективную оценку, по сравнению с аттестацией, дает возможность увидеть тех сотрудников, которые способны освоить новое и хотят устранять свои недостатки, не тратя зря времени и денег на прохождение ассессмент. Однако при внедрении технологии Ассессмент центр в процессы управления персоналом наиболее проблемными являются два момента. Первый – это разработка правильных моделей компетенций, которые подлежат оценке, и второй – предоставление результатов оценки в таком виде, который будет подходить для дальнейшего использования при разработке планов развития персонала.
Таким образом, поставленные задачи в работе решены, цель достигнута.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
-
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Синергия, 2013. - 192 c.
2. Архипова Н.И., Седова О.Л. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров : учебное пособие / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. — Москва : Проспект, 2016. — 213 с.
3. Баценко, Л. Н. Усовершенствование системы оценки персонала на сельскохозяйственных предприятиях [Текст] / Л. Н. Баценко // Молодой ученый. – 2013. №9. – С. 149-152.
4. Беседовала Н.С. Эталон компетентности// Гудок. Выпуск № 103 (25772) 22.06.2015
5. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2012. - 363с.
6. Квагинидзе, В.С. Современные методы, принципы и процедуры оценки персонала компании / В.С. Квагинидце, В.С Смирнов, А.В. Черкасов // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал) –2011. № 12
7. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: РИОР, 2013. - 255 c
8. Леонова Е. В. Эмпирические методы психологического исследования: Учебное пособие. – М.: НИЯУ МИФИ, 2014. – 324 с.
9. Либерман К. Оценка результатов труда персонала// Кадровый вопрос №12 (22) / 2012 г.
10. Литвина С.А., Еварович С.А. Ассессмент-центр как технология оценки компетенций персонала в практике государственного управления : учеб. пособие. – Томск : Томский государственный университет, 2013. – 104 с.
11. Лукьяненко А.Б. Аттестация как один из методов оценки персонала в организации / А.Б Лукьяненко// Руководитель бюджетной организации. – 2010. № 1.
12. Малахова А.А. Оценка персонала организации на основе компетентностного подхода // Социально-экономический и гуманитарный журнал Красноярского ГАУ. 2016. №4
13. Основы управления персоналом: учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению подготовки 080400.62 «Управление персоналом» (профили «Управление персоналом организации», «Экономика труда») /под ред. проф. В.И. Долгого / Саратовский государственный соци- ально-экономический институт (филиал) ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова» – Саратов, 2015. – 156 с.
14. Отчет 1 К-ДР за 2015, 2016 года (1 квартал 2017 г.) - 10
15. Отчет по сменяемости за 2015, 2016 года
16. Отчет по укомплектованности за 2015, 2016 года (1 квартал 2017 г.)
17. Отчет по аттестации кадров за 2015, 2016 года
18. Отчет о работе с мастерами за 2015, 2016 года
19. Отчет о работе с руководителями среднего звена за 2015, 2016 года
20. Отчет о результатах ассессмент-центра Тумашова Р.В. – 2015 г.,2016г.
21. Отчет о профессиональной подготовке (КО-3) за 2015, 2016 года
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
