Корпоративное управление и организационная структура (1194115), страница 5
Текст из файла (страница 5)
Если же все акции компании имеют по одному голосу, то акции, принадлежащие семье, получают дополнительные преимущества (например, исключительное право при выборе членов совета директоров).
Данный инструмент позволяет контролировать деятельность компании, не имея при этом крупного пакета акций.
Выпуск двойного класса акций зачастую сочетается с пирамидальным построением бизнес-группы, что усиливает систему контроля.
По мнению ряда исследователей, семейные фирмы представляют собой устаревшую форму консолидации капитала и не являются эффективной формой ведения бизнеса. Однако, как свидетельствуют данные, от 45 до 75 % ВВП промышленно развитых стран приходится именно на долю семейных фирм.
Более того, семейные компании существуют значительно дольше в сравнении с компаниями, которые имеют большое количество собственников.
Результаты проведенного анализа существующих моделей корпоративного управления представим в таблице 1.
Таблица 1 – Сравнительный анализ моделей корпоративного управления
| Модель корпоративного управления | Преимущества | Недостатки |
| Англо-американская | Высокий уровень мобилизации накоплений населения через фондовый рынок. Ориентация инвесторов на поиск сфер, обеспечивающих наиболее высокий уровень дохода. Высокая степень инновационности компаний. Основная цель бизнеса – повышение капитализации компании. Высокая степень информационной прозрачности компаний. | Высокая стоимость привлеченного капитала. Значительные искажения реальной стоимости активов фондовым рынком. Отсутствие четкого разделения функций управления и контроля. |
| Континентальная | Более низкая стоимость привлечения капитала. Ориентация инвесторов на долгосрочные цели. Высокий уровень устойчивости компаний. Четкое разграничение функций управления и контроля. Участие сотрудников в управлении компании. | Незначительная роль фондового рынка как внешнего инструмента контроля. Высокий уровень концентрации капитала. Малое внимание к правам миноритариев. Невысокая степень информационной прозрачности. Сложность осуществления вложений. |
Окончание таблицы 1
| Японская | Низкая стоимость привлеченного капитала. Ориентация на долгосрочные цели. Ориентация компаний на высокую конкурентоспособность. Высокая степень инновационности компаний. Высокий уровень устойчивости компаний. | Сложность осуществления инвестиций. Недостаточное внимание к доходности инвестиций и абсолютное доминирование банковского финансирования. Слабая информационная прозрачность компаний; незначительное внимание к правам миноритариев. |
| Семейная | Возможность осуществления строгого контроля над бизнесом. Значительное снижение рисков основных собственников. Возможность аккумулирования капитала с целью реализации крупных проектов. Высокий уровень устойчивости компаний. | Консервация существующей структуры собственности. Недостаточное внимание к правам миноритариев. Низкая степень инновационности компаний. Низкий уровень информационной прозрачности бизнеса. |
Как видно из таблицы 1, ни одна модель не обладает очевидными преимуществами перед другими, и не может быть названа универсальной. Наоборот, в последнее десятилетие характеризуется конвергенцией различных систем корпоративного управления практически для всех ведущих стран мира.
Российская практика корпоративного управления также не укладывается ни в одну из классических моделей. Ее специфика определена историей возникновения отечественных компаний в результате массовой приватизации и последующего перераспределения собственности, которое привело к ее высокому уровню концентрации и низкому уровню отделения собственности от управления.
Другой отличительной чертой российских акционерных обществ является наличие специфических «тесных» отношений между управленцами компаний и владельцами крупных пакетов акций. В современных условиях будущее российских компаний зависит от конкурентоспособности национальной экономики на глобальном рынке, а одним из источников высокой конкурентоспособности является следование стандартам корпоративного менеджмента. В условиях глобальной конкуренции многие страны с иным устройством корпоративного сектора довольно активно заимствуют определенные элементы англосаксонской модели и инкорпорируют их в систему национальных институтов. На наш взгляд, в российской практике целесообразно использовать наиболее эффективные инструменты из зарубежной практики управления корпорацией. Более того, следует предоставить альтернативу использовать однозвенную модель корпоративного управления или двухзвенную.
В этом контексте большой интерес представляет опыт Франции, которая предоставила возможность отечественным компаниям выбирать между одно- и двухзвенной системами управления.
Свобода предоставляется и в возможности разграничения или совмещения должностей председателя правления и председателя совета директоров по собственному выбору. Данный подход позволяет компаниям самостоятельно выбирать для себя наиболее приемлемые модели управления. Подобная гибкость позволяет, с одной стороны, учесть специфику компании, с другой − установить определенные рамки, продиктованные лучшей практикой корпоративного управления. При этом следует избегать попыток в точности воспроизвести какую-либо из названных моделей. Новые инструменты необходимо применять обдуманно, с учетом российских специфических особенностей. Различные компании руководствуются многообразными мотивами и принципами для внедрения корпоративной культуры.
Одни стремятся совершенствовать систему корпоративного управления, поскольку в ближайшей перспективе планируют выйти на IPO. Другие считают, что совершенствование системы управления позволит повысить эффективность деятельности компании. Успешная деятельность отечественных компаний зависит от многих факторов, среди которых присутствует правильно выбранная стратегия развития и позиционирования на рынке, компетентное руководство, квалифицированные сотрудники, возможный доступ к капиталу. Каждый факторов в той или иной степени может быть улучшен с помощью применения принципов и стандартов управления.
Следует отметить, что значительным вкладом корпоративного менеджмента в деятельность развивающейся компании является облегчение доступа к инвестиционному капиталу. Если рассматривать компанию с развитой системой корпоративного управления, то в ней должны быть определены основные элементы, такие как: независимые директоры, комитеты совета директоров, система внутреннего контроля и управления рисками, служба внутреннего аудита.
Для успешного корпоративного менеджмента необходимо грамотно выстроить взаимодействие между всеми этими элементами, также необходимо, чтобы участники, входящие в состав этой системы, осознавали свою роль в развитии всего процесса и четко понимали свои обязанности.
Вместе с тем следует помнить о том, что внедрение принципов корпоративного управления – это длительный процесс, и должно пройти определенное время, пока сформируется культура корпоративного поведения, и компании действительно будут следовать этим принципам и стандартам [22].
Для успешного внедрения принципов корпоративного управления целесообразно создать определенную инфраструктуру, которая смогла бы способствовать этому процессу. Это должно проявляться в том, что любая заинтересованная компания будет иметь четкое представление, как нужно осуществлять свою деятельность, чтобы принять и следовать принципам корпоративного управления. Компании, соблюдающие высокие стандарты корпоративного управления, как правило, получают более широкий доступ к капиталу по сравнению с корпорациями, управляемыми ненадлежащим образом, и превосходят последних в долгосрочной перспективе.
Основными достоинствами корпоративного управления являются: повышение эффективности функционирования компании; облегчение доступа к рынкам капитала; возможность привлечения капитала на более выгодных условиях; повышение репутации компании. Таким образом, уровень развития корпоративного управления играет такую же важную роль, как и финансовые показатели деятельности компании.
Так, инвесторы, вкладывающие средства в бизнес компании, готовы приобретать их акции даже с премией при условии наличия эффективной системы корпоративного управления. Чем лучше организовано управление, тем выше эффективность деятельности компаний, измеряемая рентабельностью активов, то есть соотношением чистой прибыли и суммарных активов, и их рыночная оценка, то есть соотношением рыночной и восстановительной стоимости активов [21].
Организация системы эффективного корпоративного управления влечет за собой определенные издержки, в том числе и затраты на привлечение специалистов, таких как корпоративные секретари и другие профессионалы, необходимые для обеспечения работы в данной сфере. Компаниям придется выплачивать вознаграждение внешним юрисконсультам, аудиторам и консультантам.
Следует отметить, что выявляются нарушения принципов корпоративного управления.
Самыми существенными из них являются разводнение акционерного капитала компании, трансфертное ценообразование и вывод активов (реализация продукции или продажа имущества по ценам ниже рыночных), нарушение прав акционеров на участие в общем собрании, несоблюдение правил раскрытия информации, преднамеренное банкротство с последующей распродажей активов инсайдерам по низким ценам.
В рамках формирующейся в настоящее время в России модели корпоративного управления формально присутствуют все необходимые элементы, но в реальной деятельности принцип разделения прав собственности и контроля не признается.
Собственники компании создают свои советы директоров, часто не подчиняясь решениям общего собрания акционеров. В большинстве компаний уровень концентрации собственности настолько высок, что собственник управляет всеми процессами в компании, включая оперативную деятельность. Сотрудничество российских и зарубежных фирм, привлечение иностранных инвестиций, способность отечественных компаний перенимать позитивный международный опыт – все это напрямую связано с успешным корпоративным управлением.
В последние годы многие компании переходят на международные стандарты финансовой отчетности, повышается их прозрачность, особенно в рамках подготовки к размещению акций и облигаций на международных фондовых рынках. Для средних и мелких российских компаний, в области корпоративного управления первостепенной задачей является улучшение соблюдения действующего законодательства.
С целью развития корпоративного управления российское бизнес-сообщество создало национальный совет по корпоративному управлению, который должен стать основной площадкой для диалога бизнеса и власти. Бизнес-сообщество и Федеральная служба по финансовым рынкам разработали Кодекс корпоративного поведения. Его положения учитываются при разработке корпоративных кодексов многих компаний. Кроме того, уже создана нормативная база по деятельности независимых директоров.
Ассоциация независимых директоров России разработала кодекс независимого директора, положения которого близки к жёстким требованиям к независимому директору, применяемыми в США.
Ключевым условием развития корпоративного управления является повышение действенности государственного регулирования экономики. В этом контексте важнейшие задачи для России – укрепление судебно-правовой системы, значительное снижение административных барьеров, улучшение инвестиционного климата, последовательность принимаемых решений, обеспечение большей открытости и транспарентности механизма их принятия.
Корпоративное управление играет особую роль для национального экономического развития, которое обеспечивает увеличение потоков и снижение стоимости капитала, необходимого компаниям для их инвестиционной и финансовой деятельности.
2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЗАО УМЖК «ПРИМОРСКАЯ СОЯ»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ЗАО УМЖК «Приморская соя»
ЗАО УМЖК «Приморская соя» является крупнейшим производителем соевого масла, майонеза, маргарина, единственным производителем туалетного и хозяйственного мыла на Дальнем Востоке Российской Федерации, растительно-жировых смесей для пищевого производства. Являясь одним из старейших предприятий края, сегодня он остаётся одним из флагманов перерабатывающей промышленности Дальнего Востока.
В дореволюционное время не существовало как таковой масложировой промышленности. Она была представлена несколькими кустарными маслобойнями и небольшим частным маслобойным заводом, оснащенным примитивной техникой. Эти предприятия перерабатывали в основном льносемена и импортную сою. Собственной сырьевой базы в Приморье не было. В Никольске-Уссурийском до революции было три частных маслобойных и столько же мыловаренных заводов. После Гражданской войны остался лишь один маслобойный, который вскоре был национализирован.
Однако это старое предприятие не могло удовлетворить потребности приморцев в масложировой продукции. Поэтому в 1926 году на базе государственного маслобойного завода № 1 началось строительство нового завода, который уже через год вступил в эксплуатацию и перерабатывал ежегодно 12 тысяч тонн сои.
Он получил название «Союзный Никольск-Уссурийский Масложировой комбинат», подчиненный главному управлению промышленности растительных масел и жиров «Главрасжирмасло».
Датой основания комбината считается 25 марта 1927 года. Через пару лет появился гидрозавод, который вырабатывал пищевое сало, затем — мыловаренный завод. В 1935 году вступили в строй ТЭЦ и маслоэкстракционный завод.
В тридцатые годы на комбинате действовали цеха по производству соевой и подсолнечной халвы, а также соевого молока и сыра «тофу».
В 1938 году вводом в эксплуатацию рафинационного завода строительство комбината было в основном окончено.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
